『MBB：「思い」のマネジ メント』
http://www.amazon.co.jp/dp/4492521860
「自分はこの仕 事が好きなのか？」「この仕事は何につながっているのか？」こういった問いを、果たしてどれだけの人が日々意識しているだろうか。実際、 日々の業務は、個人の思いを無視してもこなせるだろう。むしろ、業務は自分の関心とは関係ないところから日々降ってくることを考えると、 個人的な思いは敢えて無視したほうが仕事はうまくいくともいえる。
この現状に対し て、著者は疑問を投げかける。目の前の仕事が、自分の好きなことでもなく、自分の喜びにつながっているという実感も持てずに、どうして生 き生きと仕事ができよう。実際、世には仕事を楽しむことができず、日々の業務に忙殺され、「仕事にやられている」人がたくさんいる。これ は個人にとってだけでなく、経営にとっても大きな損失だと主張する。そして、解決手段として、ＭＢＢ（Management by Belief）に基づいた経営を提唱する。
多くの企業は、 現在、ＭＢＯ（management by object）に基づいた経営を採用している。すなわち、企業の目標 をまず設定し、そこから各個人が達成すべき目標を算出するというやり方である。しかし、この方法では、個人の目線から見れば、眼前の目標 と自分の思い（この仕事が好きといった感情や、自分の幸せにつながっているという実感）に何の関係も見いだせないということになる。
ＭＢＢでは、目標設定と実行にあたり、「会社の目標や組織の背景にある経営 陣や上司の思いと自分自身の仕事やキャリアに対する思いをぶつけあう」ことにより、「会社にとっても自分にとっても意味のある業務上の目 標を見出す」ことを前提とする。これがなされれば、人は、日々の業務にて、自分は好きなことをしていて、この仕事の先に喜びがあるという ことを実感できる。オンとオフの境界もあいまいになる。そして、このような管理が実現されている企業として、グーグルや星野リゾート、 Ｍ＆Ａのレコフなどの例が挙げられる。
私個人として は、そもそもＭＢＯ型組織に適応できる人間を育てるように教育が回っているので、個人の「思い」を持った人がいないのは、半ば当然である という問題意識で読んだ。幼いころから長きにわたって、遊びによって思いを発散させるよりは、受験勉強や習い事などにて目標達成すること が期待され、「思い」を殺し続けて大人になった人で溢れているのが現代ではなかったか。そう考えると、根は深い。
その意味で、本書で取り上げられているＭＢＢセッションや、日常の対話のプ ロセスで「思い」を高質化する、セルフコーチングなどの、ＭＢＢ実践のプロセスが、「思い」を押し殺してやってきた人に対して、どれだけ の効果をもたらすのか。果たして殺され続けた個人の「思い」は回復させられるのか、という点は非常に興味深い。できることなら、今後の業 務でこういったプロセスの効果を、実際に自分の目で確かめられたらと思う。
全体としては、人はもっと生を慈しめる、組織は人の幸せのためにあるのに、 組織が人の幸せを奪うのはおかしい、その理不尽を解消したい、という著者陣の思いと、人間に対する温かい目線を、本書の根底に垣間見た。
（Ｙ．Ｓ．）
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2011/06/09
MBB：「思い」のマネジメント”～知識創造経営の実践フレームワーク～ （Mai Takashima）
本書のタイトルである「マネジメント」という言葉に対してトップ層や経営層の方のみを対象として書かれているのでは、と感じる方もいるかもしれないがそうではない。
この本はカバーにも書いてあるように目の前の課題を追うことに夢中になり、個人の夢を「思い」を忘れている、仕事の意味ではなく仕事をいかにうまくやりこなすことを考え、疲れてしまっている現代社会人に向けられた本である。
本書では個人の「思い」を尊重し、仕事へ取り組むマネジメントスタイルについて語っている。
第１，２章では現代における「思い」のマネジメントの必要性を語っている。
目の前の仕事をこなすことのみ集中し、狭い組織文化で生きていく現代社会人を本書では「粒々族」と呼び、彼らの感じるやらされ感や疲弊感は成果主義、収益確保にとらわれる現状のマネジメントに問題があると指摘する。本来個人の思いや夢を実現させるための手段である仕事には、人の「思い」を組んだマネジメント手法のMBBが必要であり、個の「思い」の強さがビジネスを成功に導いた例をあげることにより、その重要性を立証している。文中に出てくる“Remember who you are.”という言葉が自分自身の組織においての主体性を問われているようであり、会社において受動的になりがちな自分の姿を見たようではっとさせられた。
第３，４章では、筆者はトップが目標を部下に割り振るだけのMBOではなく、トップのビジョンと部下の思いの共有により部下個人が主体性をもって仕事に取り組めるような目標設定をさせる、MBBを前提としたMBOを提唱している。現状のMBOでは不足している思いの共有や対話するエネルギー・時間、数値目標達成による評価だけでなく、思いをもって働きどれだけ学べたかという学習プロセスを評価することこそ大事だという。また、実際にトップのビジョンと社員の思いがつながり、ビジネスが成功した例の紹介によりMBOとMBBの統合の有効性と実行性が裏付けされている。例に挙げられている星野リゾート社長の「リゾート運営の達人カップ」は人間的な面白みをもちながらもトップのビジョンと社員の思いをつなげる仕掛けだと興味深く感じた。
第５章、最終章ではMBB実践の手法とそれからつながるグローバル展開について話している。MBBでは個人が自身で深めた思いを他者と共有することで、社会への貢献につながるビジョンを広げ、主体性をもって仕事という行動に移していくというプロセスの整理が記されている。個と他者の思いのあぶり出し、磨く手法として「MBBリーダーセッション」など具体的な仕掛けを紹介すると同時に、MBBによって社会貢献・ビジネスの発展性の高さを意識した「思い」は国内にとどまらずグローバルなビジネス展開につながることを述べている。私としては、これまで紹介されてきたMBBによる成功例になぜ国外への展開成功例が含まれているのか疑問に思っていたのだか、その理由が明確になる章であった。
本書では一貫してMBBにおけるリーダー像の話をしている。それはMBBでは組織においてトップの方が自分の思い、ビジョンを語らずして部下の思いの実現は難しいと考えるからだ。トップは社会全体に貢献する、発展性のある思いを持ち、それを共有する。相手（部下）の思いをくみとって創造的対話によって部下が仕事に思いをそそげる意志力を引っ張り出してあげることこそが大事だと考ええるからだ。
最後になったが冒頭で述べたように本書はリーダーをはじめ、現代社会人にむけられた本であると思う。
この本を読み終え、これから新社会人として働いていく中で、まずは自分の中に眠っているであろう「思い」に耳を傾け、仕事にどうつなげていきたいかのビジョンを持ちたい。そしてそれを他者とぶつけることを恐れずに行きたいと思った。
（Mai Takashima）
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この本はカバーにも書いてあるように目の前の課題を追うことに夢中になり、個人の夢を「思い」を忘れている、仕事の意味ではなく仕事をいかにうまくやりこなすことを考え、疲れてしまっている現代社会人に向けられた本である。
本書では個人の「思い」を尊重し、仕事へ取り組むマネジメントスタイルについて語っている。
第１，２章では現代における「思い」のマネジメントの必要性を語っている。
目の前の仕事をこなすことのみ集中し、狭い組織文化で生きていく現代社会人を本書では「粒々族」と呼び、彼らの感じるやらされ感や疲弊感は成果主義、収益確保にとらわれる現状のマネジメントに問題があると指摘する。本来個人の思いや夢を実現させるための手段である仕事には、人の「思い」を組んだマネジメント手法のMBBが必要であり、個の「思い」の強さがビジネスを成功に導いた例をあげることにより、その重要性を立証している。文中に出てくる“Remember who you are.”という言葉が自分自身の組織においての主体性を問われているようであり、会社において受動的になりがちな自分の姿を見たようではっとさせられた。
第３，４章では、筆者はトップが目標を部下に割り振るだけのMBOではなく、トップのビジョンと部下の思いの共有により部下個人が主体性をもって仕事に取り組めるような目標設定をさせる、MBBを前提としたMBOを提唱している。現状のMBOでは不足している思いの共有や対話するエネルギー・時間、数値目標達成による評価だけでなく、思いをもって働きどれだけ学べたかという学習プロセスを評価することこそ大事だという。また、実際にトップのビジョンと社員の思いがつながり、ビジネスが成功した例の紹介によりMBOとMBBの統合の有効性と実行性が裏付けされている。例に挙げられている星野リゾート社長の「リゾート運営の達人カップ」は人間的な面白みをもちながらもトップのビジョンと社員の思いをつなげる仕掛けだと興味深く感じた。
第５章、最終章ではMBB実践の手法とそれからつながるグローバル展開について話している。MBBでは個人が自身で深めた思いを他者と共有することで、社会への貢献につながるビジョンを広げ、主体性をもって仕事という行動に移していくというプロセスの整理が記されている。個と他者の思いのあぶり出し、磨く手法として「MBBリーダーセッション」など具体的な仕掛けを紹介すると同時に、MBBによって社会貢献・ビジネスの発展性の高さを意識した「思い」は国内にとどまらずグローバルなビジネス展開につながることを述べている。私としては、これまで紹介されてきたMBBによる成功例になぜ国外への展開成功例が含まれているのか疑問に思っていたのだか、その理由が明確になる章であった。
本書では一貫してMBBにおけるリーダー像の話をしている。それはMBBでは組織においてトップの方が自分の思い、ビジョンを語らずして部下の思いの実現は難しいと考えるからだ。トップは社会全体に貢献する、発展性のある思いを持ち、それを共有する。相手（部下）の思いをくみとって創造的対話によって部下が仕事に思いをそそげる意志力を引っ張り出してあげることこそが大事だと考ええるからだ。
最後になったが冒頭で述べたように本書はリーダーをはじめ、現代社会人にむけられた本であると思う。
この本を読み終え、これから新社会人として働いていく中で、まずは自分の中に眠っているであろう「思い」に耳を傾け、仕事にどうつなげていきたいかのビジョンを持ちたい。そしてそれを他者とぶつけることを恐れずに行きたいと思った。
（Mai Takashima）
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2011/06/03
【参加報告2】HR戦略総合セミナ―2011 （高橋先生の講演補足）
前回、興奮気味に下記の感想をアップしております。
http://kke-keieijinji.blogspot.com/2011/06/1hr2011.html
上司からのフィードバックを踏まえると、自分が本講演に感動を覚えたのは、これまで悶々とインプットを続けてきたものを本講演がスッキリと説明してくれた、からなのかも知れません。3ヶ月前でも、3ヶ月後でも、この喜び？は味わえなかったのかも知れません。そのような意味で、人に限らず、人生のすべては出会い（縁）だと感じる次第です。
さて、今回は、前回書ききれなかった内容を紹介します。
【人事部の誕生～】
職務給と職能給が二極対立のように語られる風潮が日本にはある。
しかし実態はそうでは無いでしょう。ということを歴史を交えて語られていました。
それぞれに、テクニック的に生み出されて根付いた体系と言えます。
欧米の宗教観に基づけば、Calling（転職）とは、天から与えられた使命であり、それは天国に行きたければ一所懸命働きなさい（主はいつも貴方を見ています？）ということ。
日本人には無い感覚ですよね。他方、会社に滅私奉公で忠誠を誓うスタイルは江戸時代に家康による儒教の輸入に端を発しているという指摘。確かに、戦国時代の武将は下剋上の嵐であり、リーダーが無能だと思えば、簡単に裏切るのですよね。それでは困るということで、儒教を持ち込んだのが徳川家康？
こんな風に、人事的な観点から歴史を語るというのも面白い経験でした（歴史好きだからかな）
【～組織人材マネジメントへ】
40歳まで現場で実績を積んできた人が、経営職へ移る際に断絶が起こっている。
現場の経験にプラスして、求められる能力（財務や戦略など）がある。1990年後半から意図的に経営者を育てたい。としてきたはずの日本企業だが、今回の東京電力の社長会見を見るにつけても、上手にいっていない証明では？という指摘。
高橋氏は、これは東電に限った問題ではなく、結構多くの日本企業の社長に起こっているのでは無いかと言われていました。曰く、緊急事態に弱いと。この点、同じ日に「ヒゲの隊長でお馴染みの」佐藤正久氏の講演（弊社内部向け講演です）で、想定内を拡げるのがリーダーの仕事。という指摘が近いなと感じます。これはまた、別で書きたいと思います。
【ダイバーシティも変遷】
北海道の水産加工会社の話だったと記憶していますが、エージェントから、先方への就職を希望する中国人社員がいる。とのことで一回面接をしようと札幌の本社へ呼んだとのこと。
10名程度の小さな会社ですから、みんなどんな中国人が来たのかと興味本位に集まる。
すると、その中国人は「わたしは御社にお土産を持ってきました」と一言。
一枚の北京市の地図を出します。そこには、40か所ぐらいに赤い丸がついています。
そう、この赤丸は日本料理店を示した地図だったのです。（ここに営業しましょう！ということですね）
さらに、名刺が40枚ぐらい出てきます。これは、彼が回った日本料理店の名刺とのこと。
しかも、その中の何店かは、この会社の水産物を扱いたいと言っています。僕を雇って下さい。
それは、即採用です。
別に、日本の学生がここまでやれ。とか、そういうことではなく、中国人からしたらこんなことは当たり前で、それが文化の違いであり、ダイバーシティに繋がっていくのですよね。日本人には日本人の良い点があると信じております（何とは申し上げませんが（汗））
つまり、ダイバーシティを戦略的観点から見れば、やはり外国人の登用というのも大きな意味が出てくるということが言いたいわけですね。法規制で雇えと言われたから雇います。とかでは無く。そういう時代になっているということです。
【組織・人材プロフェッショナルに求められる7つの能力】
１）本質的課題設定能力
→残業代が増えているので、圧縮しましょう×
なぜ、残業代が増えているのかを考える（※これを考えるお手伝いします）
２）論理的概念コミュニケーション能力
→説明だけではなく、相手に納得させる能力（相手の言葉で話す）
※日本人は文化的に、説明するのが面倒くさい、という意識があるらしい。
３）ヨコのリーダーシップ
→別部門や別会社の人をその気にさせるリーダーシップ
命令権限の無い相手を動かす。相手への感受性、相手の言葉で話す。
人を見抜く力、観察力
４）仕事の質、キャリアへのこだわり
→表面的な結果に満足しない。仕事に手を抜かない。”良い仕事”をする
５）専門性の継続的学習
→勉強する癖。資格を取って終わりでは無い
６）動向・テーマの継続的フォロー
→業務に関係無く、自分の興味あるテーマを10年単位で追って持論を持つ
７）職業倫理による自己管理
→NOと言えること （コンプライアンスですね！）
これって、人事マンに限らず、プロフェショナル社員を目指す人には共通する能力ですね！
１）は、明示的に当室で言っていることです。
４）は、”良い仕事”をするための様々なお手伝いはできます（専門性の高い業務の支援など）
長くなったので特に結論は書きませんが、わたしの理解の範囲での記述により、皆さまの何かに響いてくれたなら何よりです。
（Y.Nobuka）
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http://kke-keieijinji.blogspot.com/2011/06/1hr2011.html
上司からのフィードバックを踏まえると、自分が本講演に感動を覚えたのは、これまで悶々とインプットを続けてきたものを本講演がスッキリと説明してくれた、からなのかも知れません。3ヶ月前でも、3ヶ月後でも、この喜び？は味わえなかったのかも知れません。そのような意味で、人に限らず、人生のすべては出会い（縁）だと感じる次第です。
さて、今回は、前回書ききれなかった内容を紹介します。
【人事部の誕生～】
職務給と職能給が二極対立のように語られる風潮が日本にはある。
しかし実態はそうでは無いでしょう。ということを歴史を交えて語られていました。
それぞれに、テクニック的に生み出されて根付いた体系と言えます。
欧米の宗教観に基づけば、Calling（転職）とは、天から与えられた使命であり、それは天国に行きたければ一所懸命働きなさい（主はいつも貴方を見ています？）ということ。
日本人には無い感覚ですよね。他方、会社に滅私奉公で忠誠を誓うスタイルは江戸時代に家康による儒教の輸入に端を発しているという指摘。確かに、戦国時代の武将は下剋上の嵐であり、リーダーが無能だと思えば、簡単に裏切るのですよね。それでは困るということで、儒教を持ち込んだのが徳川家康？
こんな風に、人事的な観点から歴史を語るというのも面白い経験でした（歴史好きだからかな）
【～組織人材マネジメントへ】
40歳まで現場で実績を積んできた人が、経営職へ移る際に断絶が起こっている。
現場の経験にプラスして、求められる能力（財務や戦略など）がある。1990年後半から意図的に経営者を育てたい。としてきたはずの日本企業だが、今回の東京電力の社長会見を見るにつけても、上手にいっていない証明では？という指摘。
高橋氏は、これは東電に限った問題ではなく、結構多くの日本企業の社長に起こっているのでは無いかと言われていました。曰く、緊急事態に弱いと。この点、同じ日に「ヒゲの隊長でお馴染みの」佐藤正久氏の講演（弊社内部向け講演です）で、想定内を拡げるのがリーダーの仕事。という指摘が近いなと感じます。これはまた、別で書きたいと思います。
【ダイバーシティも変遷】
北海道の水産加工会社の話だったと記憶していますが、エージェントから、先方への就職を希望する中国人社員がいる。とのことで一回面接をしようと札幌の本社へ呼んだとのこと。
10名程度の小さな会社ですから、みんなどんな中国人が来たのかと興味本位に集まる。
すると、その中国人は「わたしは御社にお土産を持ってきました」と一言。
一枚の北京市の地図を出します。そこには、40か所ぐらいに赤い丸がついています。
そう、この赤丸は日本料理店を示した地図だったのです。（ここに営業しましょう！ということですね）
さらに、名刺が40枚ぐらい出てきます。これは、彼が回った日本料理店の名刺とのこと。
しかも、その中の何店かは、この会社の水産物を扱いたいと言っています。僕を雇って下さい。
それは、即採用です。
別に、日本の学生がここまでやれ。とか、そういうことではなく、中国人からしたらこんなことは当たり前で、それが文化の違いであり、ダイバーシティに繋がっていくのですよね。日本人には日本人の良い点があると信じております（何とは申し上げませんが（汗））
つまり、ダイバーシティを戦略的観点から見れば、やはり外国人の登用というのも大きな意味が出てくるということが言いたいわけですね。法規制で雇えと言われたから雇います。とかでは無く。そういう時代になっているということです。
【組織・人材プロフェッショナルに求められる7つの能力】
１）本質的課題設定能力
→残業代が増えているので、圧縮しましょう×
なぜ、残業代が増えているのかを考える（※これを考えるお手伝いします）
２）論理的概念コミュニケーション能力
→説明だけではなく、相手に納得させる能力（相手の言葉で話す）
※日本人は文化的に、説明するのが面倒くさい、という意識があるらしい。
３）ヨコのリーダーシップ
→別部門や別会社の人をその気にさせるリーダーシップ
命令権限の無い相手を動かす。相手への感受性、相手の言葉で話す。
人を見抜く力、観察力
４）仕事の質、キャリアへのこだわり
→表面的な結果に満足しない。仕事に手を抜かない。”良い仕事”をする
５）専門性の継続的学習
→勉強する癖。資格を取って終わりでは無い
６）動向・テーマの継続的フォロー
→業務に関係無く、自分の興味あるテーマを10年単位で追って持論を持つ
７）職業倫理による自己管理
→NOと言えること （コンプライアンスですね！）
これって、人事マンに限らず、プロフェショナル社員を目指す人には共通する能力ですね！
１）は、明示的に当室で言っていることです。
４）は、”良い仕事”をするための様々なお手伝いはできます（専門性の高い業務の支援など）
長くなったので特に結論は書きませんが、わたしの理解の範囲での記述により、皆さまの何かに響いてくれたなら何よりです。
（Y.Nobuka）
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2011/06/01
【参加報告1】HR戦略総合セミナー2011
今日はHR戦略総合セミナー2011 1日目の参加報告です。
http://www.hrpro.co.jp/feature007_index.php
高橋先生の講演が大変素晴らしかったです。
「組織・人材のプロフェッショナルになる」
当室の目指している方向が間違っていないな。ということを確認できました。簡単に報告を。
【序】
アイスブレークとして、スペシャリストとプロフェッショナルの説明がありました。
医師や弁護士のように、自分の利益ではなく患者や相談者の公益を求めるという姿。モチベーション3.0に通ずるものを感じます。プロフェッショナルの反対語はアマチュアではなく、サラリーマン（上司に言われたことは全てYES）とのこと。なるほど。
本日のテーマは、経営目線での”人事のプロフェッショナル”ということでした。
【人事部の誕生～】
まず、日本と米国の人事の歴史を学べという話がありました。
（こういうのがスッキリまとまった書籍が無いとも！）
学ぶのは戦後からで良いと言いつつも、戦国時代の裏切り（転職）当たり前の例を引き合いに出しつつ、秀吉が転職禁止令を始めて出したなどの逸話は面白かったです（家康が儒教を持ち込み、君主を裏切らない大切さを植え付けた）
【～組織人材マネジメントへ】
Human Capitalを”人財”と定義するのは誤解を生むという指摘。
人を大切にしたいという思いは分かるが、ともすると持ち物（Asset）という誤解を与えるかも。
Assetは設備などのように、明日来てもそこにあるものだが、人は意思を持っているので来ないかも知れない。
Capitalの意味は本来、バランスシートの右側（資本の部）であるから、Assetを生むための源泉が人だということ。
そういう意味では、株主も社員も（お互いの満足度が高いことが）大事という論調が言える。
戦略人事はこのような文脈の中で語られ出した・・・
戦略を定義されていました。これは、マッキンゼーや大前氏の定義かな。
「中長期的に維持可能な、競争上の優位性を築くための計画・施策」ということです。
優位性ということは、横並びはダメなわけです。組織調査で他社と比較することの無意味さにも通じます。
5点満点を考えた時にALL5ということもあり得ません。下記のような例を引き合いに出されていました。
リッツカールトンのようなサービスを受けられて、味も良いし、スピードも速くて、設備も綺麗、それでいて吉野家並みに安い。（※吉野家はわたしの追加です）
こんなものは無いわけです。つまり、戦略とは、そのような取るべきポジションのどこを5点にして、どこは3点（2点以下も問題でしょうね）でも良いのかを判断し、実行していくことと言えます。
実はこれまでは、人事部には3点しか求められていなかったわけです。他で5点を取るから、足だけは引っ張らないでくれ。他社並みの人事をやってくれと（起こった火は確実に消してくれ）
いわゆる火消し人事であったり、先生はインフラ人事という言葉を使われています。
インフラ人事はインフラなので、他社も真似ることが可能なわけです。競争の共通土台（スタートライン）といったところでしょうか。
ここは抜き出るというよりは、落ちないことが大事です。
話はずれますが、インフラ人事も大事になっていて、健保や年金の問題などは専門性も求められる大事で大きなインフラ人事です。（だから、軽視して良いわけでは無いが、求められる能力やポジションが変わるということでしょう）
そのような意味では、手前味噌ですが、わたしの上司は数年前に人事部長をやっていた時に基金脱退などを実現しており、インフラ人事の観点からすると、とても凄いことをしていたのだと、今気付いたりしています（笑）
（当時わたしは営業をやっているラインの人間です。専門性が高すぎて、その真の凄さには気づいていませんでした！）
話を戻しますが、なぜ人事に経営視点（戦略人事）が必要になってきたか。
これは日本市場が成熟し、産業全体がサービス化しているからという指摘です。
新規顧客の獲得や新規市場の創成は日本ではコストが高くつくので、基本はリピート客を大事にする。
すると、CSが大事という理論が成り立ちます。利益の源泉はCSです。では、CSの源泉は何かと言えばESということになり、そのために戦略人事ということで。
【ダイバシティーも変遷】
この言葉も使われ方がテクニカルから経営視点に変わってきたと。（インフラ人事→戦略人事）
最初は、法規制による対応です。次にCSRが言われるようになり、CSRに一生懸命な会社は不祥事が起きた時のブランド棄損も少ないし、回復が早いことが研究事例としても証明されるようになると、CSRは儲かるぞ。と言う風になりました。
これは次に譲りますが、10名程度の北海道企業が中国人を採用した時の事例は面白かったです。
ダイバシティーも今では、経営戦略の上でも大事な要素になっているということです。
【組織・人材プロフェッショナルに求められる7つの能力】
（細かいことは次回に譲ります）
１）本質的課題設定能力
２）論理的概念コミュニケーション能力
３）ヨコのリーダーシップ
４）仕事の質、キャリアへのこだわり
５）専門性の継続的学習
６）動向・テーマの継続的フォロー
７）職業倫理による自己管理
このような能力を身につけるためのお手伝いや、専門性が高すぎてケア仕切れないところをサポートしていきたい、というのが弊社（当室）の思いだったります。
【皆さんへの問いかけ】
1年間の自分の仕事を書き出してみて、火消し人事（ルーチン）と戦略人事（経営視点の人事）の割合を見て下さい。
【事前アンケート結果】
戦略人事に取り組んでいる YES 15% NO 85% （表現は少し違いますが）
取り組めない原因（事前に参加者が回答したものから代表的なもの）
１）経営者が人材に興味無い（モノ・数字ばかり）→人事が橋渡しをしよう
２）人事の多くが火消しやルーチン業務と割り切っている
３）重要性は理解しているが、日々の火消し・ルーチンに追われている
→部署を切り分けられると良い（経営人事を考えるだけのチーム）
４）そもそも、人材ビジョン以前に経営ビジョンが無かったり、お題目だけだったりする
→ラインにも経営人事の視点が理解できるに人間を増やしつつ、人事も入り込んで、上から下からビジョンを作る大事さを会社へ働きかける必要あり！（大変！！）
個人的には、今年一番、いや人生で一番の講演を聞いた気がします。
明日は、東大の中原先生の講演を聞いてきます。なるべく報告できるように頑張ります。
後日、下記に続きをアップしております。
http://kke-keieijinji.blogspot.com/2011/06/2hr2011.html
（Y.Nobuka）
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http://www.hrpro.co.jp/feature007_index.php
高橋先生の講演が大変素晴らしかったです。
「組織・人材のプロフェッショナルになる」
当室の目指している方向が間違っていないな。ということを確認できました。簡単に報告を。
【序】
アイスブレークとして、スペシャリストとプロフェッショナルの説明がありました。
医師や弁護士のように、自分の利益ではなく患者や相談者の公益を求めるという姿。モチベーション3.0に通ずるものを感じます。プロフェッショナルの反対語はアマチュアではなく、サラリーマン（上司に言われたことは全てYES）とのこと。なるほど。
本日のテーマは、経営目線での”人事のプロフェッショナル”ということでした。
【人事部の誕生～】
まず、日本と米国の人事の歴史を学べという話がありました。
（こういうのがスッキリまとまった書籍が無いとも！）
学ぶのは戦後からで良いと言いつつも、戦国時代の裏切り（転職）当たり前の例を引き合いに出しつつ、秀吉が転職禁止令を始めて出したなどの逸話は面白かったです（家康が儒教を持ち込み、君主を裏切らない大切さを植え付けた）
【～組織人材マネジメントへ】
Human Capitalを”人財”と定義するのは誤解を生むという指摘。
人を大切にしたいという思いは分かるが、ともすると持ち物（Asset）という誤解を与えるかも。
Assetは設備などのように、明日来てもそこにあるものだが、人は意思を持っているので来ないかも知れない。
Capitalの意味は本来、バランスシートの右側（資本の部）であるから、Assetを生むための源泉が人だということ。
そういう意味では、株主も社員も（お互いの満足度が高いことが）大事という論調が言える。
戦略人事はこのような文脈の中で語られ出した・・・
戦略を定義されていました。これは、マッキンゼーや大前氏の定義かな。
「中長期的に維持可能な、競争上の優位性を築くための計画・施策」ということです。
優位性ということは、横並びはダメなわけです。組織調査で他社と比較することの無意味さにも通じます。
5点満点を考えた時にALL5ということもあり得ません。下記のような例を引き合いに出されていました。
リッツカールトンのようなサービスを受けられて、味も良いし、スピードも速くて、設備も綺麗、それでいて吉野家並みに安い。（※吉野家はわたしの追加です）
こんなものは無いわけです。つまり、戦略とは、そのような取るべきポジションのどこを5点にして、どこは3点（2点以下も問題でしょうね）でも良いのかを判断し、実行していくことと言えます。
実はこれまでは、人事部には3点しか求められていなかったわけです。他で5点を取るから、足だけは引っ張らないでくれ。他社並みの人事をやってくれと（起こった火は確実に消してくれ）
いわゆる火消し人事であったり、先生はインフラ人事という言葉を使われています。
インフラ人事はインフラなので、他社も真似ることが可能なわけです。競争の共通土台（スタートライン）といったところでしょうか。
ここは抜き出るというよりは、落ちないことが大事です。
話はずれますが、インフラ人事も大事になっていて、健保や年金の問題などは専門性も求められる大事で大きなインフラ人事です。（だから、軽視して良いわけでは無いが、求められる能力やポジションが変わるということでしょう）
そのような意味では、手前味噌ですが、わたしの上司は数年前に人事部長をやっていた時に基金脱退などを実現しており、インフラ人事の観点からすると、とても凄いことをしていたのだと、今気付いたりしています（笑）
（当時わたしは営業をやっているラインの人間です。専門性が高すぎて、その真の凄さには気づいていませんでした！）
話を戻しますが、なぜ人事に経営視点（戦略人事）が必要になってきたか。
これは日本市場が成熟し、産業全体がサービス化しているからという指摘です。
新規顧客の獲得や新規市場の創成は日本ではコストが高くつくので、基本はリピート客を大事にする。
すると、CSが大事という理論が成り立ちます。利益の源泉はCSです。では、CSの源泉は何かと言えばESということになり、そのために戦略人事ということで。
【ダイバシティーも変遷】
この言葉も使われ方がテクニカルから経営視点に変わってきたと。（インフラ人事→戦略人事）
最初は、法規制による対応です。次にCSRが言われるようになり、CSRに一生懸命な会社は不祥事が起きた時のブランド棄損も少ないし、回復が早いことが研究事例としても証明されるようになると、CSRは儲かるぞ。と言う風になりました。
これは次に譲りますが、10名程度の北海道企業が中国人を採用した時の事例は面白かったです。
ダイバシティーも今では、経営戦略の上でも大事な要素になっているということです。
【組織・人材プロフェッショナルに求められる7つの能力】
（細かいことは次回に譲ります）
１）本質的課題設定能力
２）論理的概念コミュニケーション能力
３）ヨコのリーダーシップ
４）仕事の質、キャリアへのこだわり
５）専門性の継続的学習
６）動向・テーマの継続的フォロー
７）職業倫理による自己管理
このような能力を身につけるためのお手伝いや、専門性が高すぎてケア仕切れないところをサポートしていきたい、というのが弊社（当室）の思いだったります。
【皆さんへの問いかけ】
1年間の自分の仕事を書き出してみて、火消し人事（ルーチン）と戦略人事（経営視点の人事）の割合を見て下さい。
【事前アンケート結果】
戦略人事に取り組んでいる YES 15% NO 85% （表現は少し違いますが）
取り組めない原因（事前に参加者が回答したものから代表的なもの）
１）経営者が人材に興味無い（モノ・数字ばかり）→人事が橋渡しをしよう
２）人事の多くが火消しやルーチン業務と割り切っている
３）重要性は理解しているが、日々の火消し・ルーチンに追われている
→部署を切り分けられると良い（経営人事を考えるだけのチーム）
４）そもそも、人材ビジョン以前に経営ビジョンが無かったり、お題目だけだったりする
→ラインにも経営人事の視点が理解できるに人間を増やしつつ、人事も入り込んで、上から下からビジョンを作る大事さを会社へ働きかける必要あり！（大変！！）
個人的には、今年一番、いや人生で一番の講演を聞いた気がします。
明日は、東大の中原先生の講演を聞いてきます。なるべく報告できるように頑張ります。
後日、下記に続きをアップしております。
http://kke-keieijinji.blogspot.com/2011/06/2hr2011.html
（Y.Nobuka）
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