【参加報告】オフィス総合展 SO-2 組織活性化 （後編）

先に前編をご覧ください。
http://kke-keieijinji.blogspot.jp/2012/07/so-2.html

2つ目の講演。

2）女性社員の活躍が企業競争力を高める！　明治安田生命保険相互会社　浅野様

日経WOMANの調査で、ワークライフバランス度部門で1位を獲得されています。

短い時間ながらも、要領を得た講演と、事例ベースのお話は大変参考になりました。

ワーク・ライフ・バランスプログラムという制度。
「年次休暇の取得率」「定時退出率」　などを独自にスコア化されて、それを定量的な評価軸にして部門長の評価にも採用する。というもの。

ここまでされると、部門長も本気にならざるを得ませんね。
中に、「不適正な退館記録・勤務報告指示が行われている場合」という項目があり、大幅減点対象になっているのも、当然ながらに、素晴らしいと感じました。
他の項目でチマチマ貯めても、この減点で評価が最低になりそうなバランスでした。当たり前です。

本講演では、女性のキャリアという視点が中心でした。
これはこれで、大事なのですが、中には、明治安田生命は好きだが、色々な理由でキャリアはいらない。今のままの職務で、その水準の給与が貰えれば満足。という社員もいるでしょう。
もちろん、そういう社員でも日々の業務における創意工夫は求められますが、いわゆる、キャリアを向上していくことが”正”という考え方は、知識創造企業では当てはまりません。

これは意外に感じるかも知れませんが、そもそも、これが正しい！と言い切ってしまう当たりが、合わないということなのですが。常に、”変態”していくことが求められます。人事部は大変ですよ。正解の無いものを、経営戦略と照らし合わせながら考え続けなければなりません。最適解を求め続けるということでしょうね。

いやー、本講演を聞きながら、つくづく思いました。こういうことを考えているのは楽しいな！

と。これかもら、社員が創造性を持って、充実して働ける環境について発信していければ幸いです。

（Y.Nobuka）

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【参加報告】オフィス総合展 SO-2 組織活性化 （前編）

久しぶりの更新です。幾つか下書きをしながら、文章が纏まらずにアップしていないものがあるのですが、今日は良い講演を拝聴してきましたので、報告させて頂きます。
http://www.osec.jp/Conference/Conference-Program/#S-02

2つの講演でした。

１）企業の生産性を高める戦略的福利厚生とは　山梨大学　西久保教授

内容が多すぎて、駆け足の講演であったことは残念でしたが、良い内容でした。

タイトルにもある通り、福利厚生を戦略的視点で捉えるというのが、自分には新鮮でした。
日立鉱山における、明治初期から昭和にかけての、いわゆる福利厚生（ハコモノ）の話から始まり、今は”ヒトもの”に流行が移っており、時間軸も長期から短期になっている、という話。

経営の短期化は避けられない方向性ですね。

一方で、群馬県の自動車関連企業では、若者が喜ぶようなITを完備した素晴らしい寮（ハコモノ）を2009年に作った。という話。

一見、トレンドと矛盾するのですが、この企業では、工業高校を出た優秀な若者を採用したい。という採用戦略があり、そのための差別化として、前述のような寮があることは大事だということでした。

つまり、福利厚生とは、経営戦略、人事戦略を達成するための一つ手段に過ぎない。ということです。言われてみれば当たり前なのですが、この視点って、本気で意識していないと落ちてしまうのでは無いかなと感じました。

そうして、先進国、成熟国家である日本では、より高付加価値で創造性の高い働きをして貰うためには、それを達成するような福利厚生を、担当者もよーく考えないといけない。

という最後の締めは、その通り！という感じですね。
ここでも戦略ですから、業界他社やトレンドを見て、カフェテリアプランが流行っているから取り入れようとか。大手の真似をして失敗しても、それは仕方ない（言い訳）とかは、論外な時代なわけです。

西久保先生の調査では、「定着性」「貢献性」「勤勉性」の3軸において、「賃金」は影響を与えるという統計的結果は無いが、「福利厚生の利用経験度数」は、統計的に有意に良い影響があることが出ていました。

知識創造企業においては、賃金だけで社員へ報いることは限界が来ています。
福利厚生を戦略的に活用するのは、大変意義深いですね。その後、明治安田生命様の講演に続きます。

（Y.Nobuka）

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【進研ゼミ】DMだけに頼らないダイレクトマーケティングへの変革

先日ダイレクトマーケティングEXPOの専門セミナで、株式会社ベネッセコーポレーションの下記講演を聞いてきました。

【進研ゼミ】DMだけに頼らないダイレクトマーケティングへの変革
～「関係性複線化」のクロスメディア最新活用事例
http://www.dme-expo.jp/ja/Technical-Conference/Technical-Conference-2012/DM-4/

講演者である、同社の田中茂樹様は自身も進研ゼミのロイヤルユーザーだったそうです。
講演全体を通して、進研ゼミ愛のようなものを感じ良かったです。

わたしにとってベネッセコーポレーションは、知識創造企業の一つだろうと勝手に想像しています。これはマーケティングでの取り組みですが、その一端が垣間見えました。
講演は、同社のマーケティング戦略について、かなり整理されている良い内容でした。
その中で気になったトピックスは以下の通りです。

紙教材という軸がぶれていない
紙教材に親和性が高いのは紙のDMという信念
WEBなども駆使して、クロスメディア戦略も取っているが、それは紙のDMを補足するツールとして活用を考えている
さらに、広告の戦略モデルで有名な「AIDMA」を、しっかりと自社のプロセスに組み込んでいる
（AIDMAをそのまま使うのでは無く、自社なりのアレンジが加えられていました）

これは、ツールやソフトウェア全てに共通することですが、本質を捉えて自社に合わせた組み込みをするというのは言うのは簡単なのですが、意外に実践できていないのでは無いでしょうか。

その他にも色々と面白い裏話が聞けて、大変楽しい講演でした。

自社の強みを理解し、その本質をぶれることなく、新しいことを取り入れて行く。その中では、様々なステークホルダーを巻き込んでいく（その合意を形成していく）。そんなプロセスがマーケティングの中に垣間見えたのでした。

組織を作り、継続的に改善していくのも同じことですね。
制度を作る過程も大変ですが、状況が変われば、それに応じて柔軟に変えて行くことも大事で、そのためにはデータに基づく定量評価も重要になってきます。マーケティングと人事の在り方には、似た部分があると思う今日この頃でした。
どちらも、個人のセンス（能力）に依存していたものが、定量的な分析によるアプローチによって、継続的な改善が可能になってきているということです。

（Y.Nobuka）

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アナロジーゲーム（思考）と組織の持続的な改善

湯船に浸かりながら、ふと思いつく。アナロジーゲーム（思考）について、自分なりの理解を言語化しておこう。これは、編集力や組織作り、エクセレントカンパニーの在り方などにも通ずるはずである。

まず、アナロジーゲームについては、考案元である東京大学　大澤研究室より引用
http://www.panda.sys.t.u-tokyo.ac.jp/nishihara/AG_ver7.1c/

アナロジー（類推）をするための能力を鍛えるものです。

次に、編集については、以前も紹介しました編集工学研究所から引用
http://es.isis.ne.jp/whatsabout.html

編集とは、情報を収集し、分類し、関係づけ、表現をすること

アナロジーゲームとは、この分類・関係づけ・表現をすることで、その能力を鍛えるものです。
実際にやってみると、グループを作った後に、そこに「名前（ラベル）」をつけるという行為が、非常に興味深いものです。ラベルをつけられた瞬間に、その単語の新しい世界が広がる体験ができます。さらに、これを他人と一緒のグループワークに応用すれば、お互いの価値観を共有することもできるし、自分には無かった「関係づけ」のヒントが得られて、新たな発見を得ることができます。

この延長線でイノベーションゲーム（R)を実施していくと、かなり良いアイデア発想の場となるだろうことは感覚的に得ております。ここでは、もう少し突っ込んで、本ブログの主題である「知識創造企業」について言及します。その前に、久しぶりに読んだ下記の本から、

コピー用紙の裏は使うな
http://www.amazon.co.jp/dp/4022731370

コスト削減の本質にせまる良書ですが、

「組織は出来あがった時点から衰退がはじまる」

という紹介がありました。一時的な優秀企業は数多ありますが、持続的に評価されるような「エクセレントカンパニー」はどれだけあるでしょうか？
知識創造企業においては、結果として組織の在り方は”独特で、固有なもの”になるはずです。

それは何故か？

人事を中心に従業員が前述のアナロジー思考などの様々なベーススキルを身につけることで、常に組織の改善を図るのが、知識創造企業の姿だからです。
完成された組織を、様々な側面から観察し、その構成要素を認識する。そして、それらが今の時代や環境に合っているのかな？そんなことを常に自問自答する姿勢が必要です。

ただし、各人の分析や能力に依存していては、組織としての継続的な改善は難しいです。

編集の力を身に付けた従業員が、アナロジーゲームを通して、組織の状態を再構成しながら、さらにそれらを集合知のように表現する過程には、何かしらのワークショップ（対話）が必要です。色々な手法が溢れていますが、特にアナロジーゲームとの親和性も含めて、ここでイノベーションゲーム（R)などするのも良いだろうと考えております。

今回は、アナロジーゲームに関する言語化ということで、イノベーションゲーム（R)の実運用については、また機会があれば挑戦してみます。

アナロジー思考や編集の力が必要なのは、何となくでも理解頂けるでしょう。しかし、実際にそれをやってみようと思うとハードルが高いのが実情です。KJ法などもありますが、おそらく、正しいKJ法を運用できているケースは皆無なのでは無いかと考えます。
そこで、簡単な導入としてアナロジーゲームというのは入りやすいのかと感じております。20個という単語数と、仲間はずれを認めないというシンプルな制約が、自然とアナロジー思考を要求・体験させてくれます。慣れていない人には、脳みそから大汗が出る、辛くも楽しい作業かも知れませんが。

やや乱文気味になりましたが、今の時点での理解を言語化してみました。
ご意見・ご感想などあれば、コメントを頂ければ幸いです。

※イノベーションゲーム（R）は東京大学　大澤教授の登録商標です。

（Y.Nobuka）

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会社紹介に寄せて

2012年4月23日（月）。弊社の今年度新人による、会社紹介プレゼンの場がありました。

3グループに分かれて、それぞれの視点から「会社紹介」を行っていました。

演劇調のグループあり、ムービーを駆使するグループあり、と短い時間でよく纏めたなー、という印象でした。一点気になったこと。

あるグループの発表後の質疑応答で、それは時間が無かったので出来ませんでした。というようなフレーズを何回か聞きました。
最初に聞いた時から違和感がありました。

それって、お客さんにも言うのでしょうか？

「時間が無い」は言い訳にもなっていない、ということを自分自身、再認識させられました。

限られた時間で最高のアウトプットを出すのがプロフェッショナルです。
もっと言えば、必要と思えば勇気を持って、期限を延ばすことを提案することも必要です。
自分が出したアウトプットには良い意味での自信と誇りを持ち、心の中に謙虚さを秘めるべきです。

時間が無いことを言い訳にして、やらなかったことを恥じるべきなのです。
考えが至らなかったことを指摘されれば、素直に認め、次は生かすことを考えれば良いのです。
時間がもっとあれば出来たはずです。などと答える輩は、どれだけ時間があっても出来る訳が無いですよね。自戒の念もこめて、厳しいことを書いてみました。
（わたしも沢山、悔しい思いをしてきました。でも納期があるのが仕事なのです）

とはいえ、そこは入社3週間。これから改善されていけば良いのだと考えていますが。はたして、新人さんの中に、この一連の質疑に問題意識を感じる人がいれば、それは大変素晴らしいことです。もちろん、フィードバックシートには、そういうアドバイスも載せておきました。おこがましいですが。

それ以外は、どのグループも素晴らしい発表であり、手前味噌ではありますが中々に頼もしい新人が入って来たなと感じました。許されれば、ここで資料などをアップしたいぐらいです。


■■■ここからさきはご興味ある方のみご覧下さい

特に気に入ったのは、大切なパートナーへ、自分の会社がどういうものかを説明する会社紹介資料。というもの。
パートナー（ここでは男視点で、奥さんになっていましたが、、、）の一日の行動を通して、そこにいかに弊社のソリューションが関わっているかを分かりやすくまとめた資料でした。

もう一つ、このグループが良かったのは、

「？」を「！」にして「ハート（本当は記号）」にする

というものでした。分からないことが、分かって、さらに愛する。そんなフローが表現されています。

愛着感があって良いキャッチでは無いでしょうか。

社会をちょっと良くする会社。　そんな表現では卑近でしょうか。こんな感じのキャッチコピーをつけて、生活シーンになぞらえてソリューションを紹介するのは、一つの形としてはありなのかもしれません。

弊社の全社ホームページは以下です。宜しければどうぞ。
http://www.kke.co.jp/

こういうのも、ある意味での親バカとでも言うのでしょうかね。

（Y.Nobuka）

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知識創造企業にいる社員の矜持

「世の中の悩みを解決する」こと。

今回、出落ちですが、新人さん（今年2年目）の定期報告にあった”所感”より。

彼は入社以来、あるパッケージ製品の担当として上司と二人三脚で1年間頑張っていました。
自社取扱製品ですが、ここでは仮に商品Aとしましょう。

当初より、世の中の悩みを解決するために商品Aは何ができるのか？　ということを念頭に仕事をしていたそうです（1年目にして、既にその境地にあるのが凄いと思いましたが）

ところが、最近は、目先の売り上げに追われる余り（だと思いますが）、「どうすればお客さんがつくようなセミナ―ができるか」「どうすれば、弊社のソリューションがお客様と接触する機会を増やせるか」というようなことを考えていたそうです。＞大事なことです。

で、そのように「どうしたらお客さんがつくようなセミナ―ができますかね？」

というような話を別部門の部長にしたところ、その部長は

「その考え方は稚拙だ。世の中の悩みを解決する、そのために商品Aに何ができるか？ってことを根本に据えて動かないと先が無いんじゃない？」

と叱咤激励されたそうです。
彼の凄いところは、この時に、直ぐに自分が近視眼的になっていたことに気付き、しかも、自分より多忙で考えることが多い部長の方が、こういう視点で見ていたことに驚いたということでした。
（その部長を多少知っているので、らしさがあるエピソードでそこも好感なのですが）

個人的には、部長だからこそ、色々と考えることはあっても、常に考える軸がそこにあるから、だとも思いますが。

知識創造企業においては、社員一人一人は、こういう視点や誇りを持って仕事に取り組むことが求められるのかと考えます。
因みに、このように近視眼的になるのは、担当者である以上、仕方が無いとも個人的には思います。
本来、「世の中の役に立つ」を考えるのはマネジャーやリーダーの仕事であり、実行部隊は、短期的には考えることを止めて、目の前のタスクをひたすら処理することも求められるはずです。
（そのバランスであったり、そうであっても、長期的な視点を持つということが大事ではありますが）

ということころで、以前の「キャリア官僚よりも面白いキャリア」の”キャリア構築3つの視点”に繋がっています。
http://kke-keieijinji.blogspot.jp/2012/02/blog-post_29.html

考えるべきことは多く、正解はありません。正解主義から修正主義へ、です。

（Y.Nobuka）

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プロフェッショナルとは何か

本日、社内セミナにて内田氏のご講演を拝聴しました。
http://uchidak.cocolog-nifty.com/blog/

今は早稲田大学で教鞭を振るわれておりますが、以前までの職場である、ボストンコンサルティングでの経営コンサルタントとしての経験を基に、プロフェッショナルとは何か。という内容でした。詳しいご経歴は、リンク先のプロフィールをご覧下さい。

コンサルタントのイメージは、”理”が強いのですが、内田様は「想い」を大事にしていると言われた通り、”情”が全面に出たタイプのコンサルタントのようで、話には共感する部分が多かったです。（ボストンコンサルティングでは、異色だったと言われていました）

トピックス

「スキル（技）」と「心（想い）」が重要

料理人の例え話
プロ（一流）は、悪い素材なら、それをどのように美味しく調理するかを考える
火力が弱いコンロで料理を作ることになれば、それに合わせて料理を考える

プロで無いものは、お客が美味しく無かったと言った時に、今日は良い素材が入らなかった。コンロが悪かった。最低なのは、お客に見る目が無い、とか言い出すのでしょうね。

今回の講演における、自分なりの結論は、

一流のプロは結果がすべて。ただし、過程も大事　（結果良ければすべて良しは2流のプロ。。。）

常に、最大のパフォーマンスを発揮するために、日頃から準備をしておける人が、本当のプロフェッショナルのだと感じた。話は脱線するが、東京大学　大澤先生が言われている、「チャンスは準備された環境に到来する」に通ずる話もあった。

フェラーリで有名な奥山氏が「カンブリア宮殿」（村上龍氏司会のTV番組）で、「今でも、毎日100通りのアイデアを書いている」と言ったそうです。
これは、このくらいのストックをしていないと、お客から「こんなデザインできる？」と尋ねられた時に、直ぐに対応が出来ない。ということだそうです。この話を聞いた時、バクマンという漫画の「新妻エイジ」を思い出しました。彼もまた、天才なのですが、子供のころから描きためた絵のストックは膨大な量で、あるシーンで、新しい漫画を描こうとした時に、こんなキャラクターはどうだろう？という話しになった時、待てよ、あれは子供の頃描いた、このキャラクターが使えるかも知れない。

と言って、キャラクターのデッサンを出してきたことがありました。
これもまさに、準備された環境に到来するチャンスなのかと感じました。

聞いて楽しい武勇伝というのは、そういった準備が不足していたものを、現場の機転などで何とか回避した、解決した。というものもありますが、本当に凄い人と言うのは、こういったことを全て事前に出来るだけ潰せる人なのだろうと感じた。そこに、想定外という”言い訳”はありません。
自分は凡人なので、なおさら、必死にストックを貯めないといけないのかなと、感じる次第でした。

さて、この話が知識創造企業にどのように繋がるだろうか。
実は、このようなプロフェッショナルを支える一番の根幹は「意識」だと考えている。
結局、笛吹けど踊らずでは仕方無いのだ。

この点、内田氏に質問したのだが、残念ながらボストンコンサルティングに入社されるような方々は、そういう前提は持ち合せているので、心配するところでは無い、とのことで、想定通りの回答でした・・・。

真のプロフェッショナル集団としては、これも一つの組織の形ではある。このような中で、お互いが高め合える組織は凄い。
しかし、我々が本当に目指すべきは、プロの手前にいる人間の意識改革や、意識を変える気が無いような社員をどのように処遇していけるか、なのだろう。その時には、人事部が中心となって、親身になり彼らの話を聞きながら、キャリアなどを一緒に考える癖をつけるような取組が必要なのかと感じた。

いずれにせよ、知識創造企業においても、完全なる受身というのは許されないのかも知れない。（個人的には強くそう考えるが、では、受身人間をどう遇するべきか？排除するのか。意識改革させるのか。ただ受け入れるのか。拙速に答えが見つかるものでは無いのだろう）

発信をするということが求められる。とにかく、恰好悪くても良いから、自分の考え・アイデア・想いを表明することが大事なのだ。それを無視するような職場は論外だが、受け入れ、みなで高め合っていける。そのような仕組みが必要になってくるのだろう。そこで参考になるのは、「自己成長する意思表明の仕方」だろう。以下のブログ記事をご参考下さい。
http://kke-keieijinji.blogspot.jp/2011/08/blog-post_20.html

そして、何かと都合の多い日本人の本音や内なる想いを引き出すには、KeyGraphやイノベーションゲームⓇも有効なのだが、これはまた、別のお話。

※イノベーションゲーム（R）は東京大学　大澤教授の登録商標です。

（Y.Nobuka）

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重要無形文化財（蒔絵）保持者のご講演

人間国宝であられる「室瀬和美」氏の講演を拝聴してきました。
http://www.murose.com/

東京大学医科学研究所の勉強会一環だったのですが、シアターテレビが入ってました。
http://live.nicovideo.jp/gate/lv85880465
　最後の質問者は、自分です・・・

「今に生きるうるしの文化」というタイトルでした。

漆の歴史に始まり、漢字の成り立ち、科学的・学術的な研究結果まで非常に幅が広く、中身の濃いご講演でした。
正直、「うるし」に強い興味があったわけでは無かったのですが、講演を拝聴して目から鱗でした。

本ブログに通ずるところで気になった箇所は、

漆器の品質は、ボディが9割。屋台骨。素材である木だけでなく、その下地作りによって決まる。

下地作りとは、完成してしまえば素人には全く分からないもの
（逆に言えば、下地が適当でも仕上げを綺麗に行えば、それなりに見栄えがするものができる？！）

実際、素人には判断が出来ないそうです。プロが見れば、分かるそうですが。
質問でもあったのですが、じゃあ素人はどうやって見分けるの？というと、、、値段しか無いとか、、、

さらに、本当に良いものを作るには、20年～30年かけて完全に乾燥させた木を使う
そうすることで、乾燥による劣化を防げる
（その証拠に、マリア・テレジアが収集していた漆器は今なお原型を留めている）

下地もそうだが、手を抜こうと思えば簡単に手を抜ける。結果、安い製品が大量に作れるだろう。
しかし、そうすると結局は土台が劣化していくという悪循環がある

組織も、仕事（プロジェクト）、料理だって、何にでも通ずることですね。

また、室瀬氏はうるし文化を広く普及していきたい、という中で既成概念に捉われず、様々な分野にチャンレジされていた。

ハープ、チェス盤、葉巻入れ、、、

既成概念や思いこみは、自分の世界を狭めるだけでなく、現実をミスリードしてしまいます。
組織作りの際も、最初に作る土台が大事なことは言わずもがなですが、そこから既成概念や思いこみに捉われず、どのように変化へ対応していくのかが、大事ですね。

最後に、本当に良いものほど乱暴に扱っても（語弊があるが）大丈夫らしいです。
漆は一度固まってしまえば、硫酸や塩酸でも溶けることが無く、王水と呼ばれる金を溶かす酸にだって耐えるそうですよ。だから、洗剤なんかで劣化することはまず無いそうです。。。熱にも強いとか。物理的な衝撃は避けた方が良いので、食器洗い機はダメだそうですが。

＜その他、こぼれ話＞

おわん、という字は用途によって3つある

茶碗　（PCが勝手に変換するから気付きませんが、ちゃんと”碗”の字が変換されます）
飯椀　（木へんです）　
金属の鋺

茶碗は、茶室でお茶を飲むことを想像すると分かりますが、グツグツと熱い湯でお茶を点てるのですが、そのあとは直ぐに飲んで欲しいから、直ぐに冷める熱伝導率の良いものということで、石が使われていたそうです。
それに対して、飯椀は、木の椀なのですが、木は逆に保温効果が高く、熱々のご飯を入れれば20分でも30分でも冷めないそうです。良く噛んで食べましょう。と言うが、茶碗に入れてしまうと、確かに10分ぐらいでご飯が冷めてきますよね。
ということで、ご飯は”お椀”に入れましょう。というのが室瀬氏の提言でした。
そもそも、「ご飯茶碗」なんて日本語は無い！と言っていましたが。

伝承は不変に伝えていくもの
伝統は変わらなければいけないもの

漆の生息域は、東洋のモンスーン気候である、日本列島、朝鮮半島、中国大陸（最西は、ブータンだとか）
ウルシ科の植物は他に、マンゴーやカシューナッツなども

ヨーロッパの人々は、漆器のその素晴らしさに、漆や漆器のことを「japan」と呼んでいたそうです。
陶器を「china」と呼ぶのと同じですね。残念ながら、「japan」の方は廃れてしまったようですが。

元々は、桼という漢字が入ってきたが、日本ではその水気の多さから「サンズイ」がついて、今の漆になった。

最後は冗長になりましたが、良い経験をさせて頂きました。
実際の作品も拝見しましたし、作業工程も一部見せて頂きました！

（Y.Nobuka）

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編集術について

先日、編集工学研究所の大川様によるワークショップを体験しました。
http://www.eel.co.jp/

詳しい内容は先方のノウハウに触れる部分もありますので割愛しますが、実は編集を志したことのある筆者にとっては大変興味深く楽しいものでした。※とはいえ、ノウハウを知っていることよりも、その使い方をワークショップで学べることに価値があるので、むしろノウハウは公開した方が良いのかも知れませんが。

編集術と表現されていたのですが、プロセスはまさに「イノベーション」の起こし方、という感じだったのでその点について記載をします。以下は、わたし個人の考えを書いたものになります。

思考プロセスは、収束と発散の2パターンに大別できる。
自分の思考が今、どちら側にあるかを考えることは有用である。
思考の際には、知らない内に経験に基づくフレームに陥っている。
何かの物事を認識する時、無意識にラベル付をする。例えば、リンゴを見れば赤い果物と認識する。その認識を持っている内は、リンゴでキャッチボールをしようという考えには至らない（してはいけないし・・・）
例が下手で恐縮ですが、発散が苦手という方は、こういうことが出来ないということなのです。常識的に、それはしてはいけない。と、”常識”を持ちだした時点で思考がストップしている。

この思考の枠を外す方法は巷に溢れているが、一つ意識すると良いのが、今行ったようなラベルについて考えることだ。
リンゴは、果物以外になんだろうか？形は球体だな。お店においてあれば商品だな。美術館にあれば、芸術品かも知れない。このように、状況を変えて考えていくことで、思考の枠を外す一つのヒントが得られそうである。

実はこれは、イノベーションゲーム（R)にも応用したいと、常々考えている。
これまでのイノベーションゲーム（R）は、アイデアの元になるカードと、消費者役のニーズによって新たな発想が行われる。しかし、やはり発散に慣れていない人々にとって、この過程は難しいものである。そこで、あるタイミングで

「朝だったら何がありますか？」
「会社だったらどうなりますか？」
「受験勉強ではどうでしょうか？」

などの教示を与えることで、思考の枠を意識的に外すプロセスを提供できるものと考えている。
ただし、では、どんな教示が良いのか。ファシリテータ―が意図的に言うのが良いのか。など色々とありそうではあるが。

まあ、今回のワークショップを通じても思うことは、結局は発散と収束（選択と組み合わせ）が基本なのだなと言うことです。特に日本人は発散フェーズが苦手であり、自覚している方が多く、先日も大手企業の部長さんが、本当のブレーンストーンミングが出来れば、イノベーションに繋がるアイデアは出てくる。

と言っていましたが、大方、その通りだと思います。ただ、本当？のブレーンストーミングというのが、まあ出来ないわけですが。ワールドカフェにその可能性を見い出す方も多いかと思いますが、次に、収束フェーズが下手くそ、という問題が続きます。悩みは尽きません。（収束フェーズがファシリテータ―のスキルに依存します）

イノベーションゲーム（R)には、その両方をクリアするエッセンスがあると感じています。クリアすべき課題は多いですが、優秀な個人に依存をしない、イノベーションの形というものが作れるのは、このゲームが一番可能性があると思います。ご興味ある方は、お気軽にお問い合わせ下さい。企業内での実施なども受けております。
https://kke.smartseminar.jp/public/seminar/view/143

※イノベーションゲーム（R）は東京大学　大澤教授の登録商標です。

（Y.Nobuka）

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若返ることが活性化では無い

とある会社の記事で、「十数年続いた体制を一新し、若返りで活性化」というような内容がありました。社名は伏せます。

経営陣の平均年齢が10歳ほど若くなり、40歳代前半になるそうです。
記事の中に、

創業以来初となる経営陣の刷新に「社内は俄然活気づいている」（社員）

ポイント、ここですよね。
若いことが偉さでも、活気でもありません。若くても保守的な考えの人もいれば、ベテランでも革新的な人はいます。

まず同社の問題は、十何年も続いた成長の中で、創業メンバーが中心に居続けたことです。
創業当初はベンチャー企業で、活気にあふれていたでしょうが、気がつけば企業も大きくなり、固定化された組織の中では、自然と利権が発生し、派閥などが生まれます。目に見えていなくても、そんな風になります。

大事なことは、ベテランであれ、若手であれ、今あるフレームを疑えるか、の一言に尽きると考えます。
年配の方が不利（有利の裏返しですが）なのは、多くの体験を蓄積しているために、知らず知らず、意思決定が固定化していることです。その中には、過去の成功体験、失敗体験が”無意識”に反映されています。この無意識が怖いわけですが。

また、自分の成功体験と違うストーリーを言われた時に、まず、そのストーリーの何が優れているのか、という視点で考えられるかが大事です。意外に難しいです。そこで異質な文化とコミュニケーションすることが肝要になります。
だから、わたしはイノベーションゲーム（R)という対話手法（誤解のある表現かも知れませんが）を大澤先生から学んでいる？わけですが。

言いたかったことは、組織の活性化に必要なことは、若さと言うより、異質なもの、なのだということです。
同質化している中で、自分たちを省みることができる時は構いませんが、普通、それは難しいことなので意識的に異質なものに触れることが大事なのでしょうね。だから、ダイバーシティ（多様性）とも言われるわけです。決して、イノベーションのためだけではありませんね。
また、知識創造企業においては特に、組織の在り方を常に省みる姿勢と仕組みと能力が必要となるなあ、と考える次第です。

人事部に求められることは、組織を観察する力、定量的に調査する仕組みや分析能力、そして状況を深く理解するためのシミュレーションというところでしょうか。この辺、優秀な人事マンの力量でカバーしているというのが現状かと考えます。

※イノベーションゲーム（R）は東京大学　大澤教授の登録商標です。

（Y.Nobuka）

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キャリア官僚よりも面白いキャリア

というタイトルの講演を聞いてきました。
http://www.academyhills.com/school/detail/tqe2it00000gtpa3.html

講演者は、朝比奈氏と金田氏。元官僚で同期だそうです。
キャリアの勉強として、興味本位で参加したのですが、かなり面白かったです。
（以下、質疑での内容は朝比奈氏と金田氏の発言が混同している可能性もありますがご了承ください）

朝比奈氏は、経済産業省にいる間に「プロジェクトＫ（新しい霞が関を創る若手の会）」というものを立ち上げ、実際に内部改革をされていたとのこと。しかし、改革の中でそもそもの”仕組みに”問題があるのでは無いか、ということに気づき、ついに役所を飛び出して、「政策づくり」「人づくり」を実現するために青山社中という組織を作った。

最近の官僚は根回しばかりに力を注ぐようになっており、官僚には昔のような「高い専門性」が求められる。
九九で人生を考えるという京都大学の森先生の引用は興味深かった。各段の九九で人生の節目を考える。
16歳→25歳→36歳→49歳→64歳・・・

36歳というのは、元和田中学校長、藤原氏も「35歳の教科書」で指摘している年齢に近く興味深い。
キャリア的に考えても、10年近い下積みを積んで、視野も広くなってきて、気が付けば自分より年下の方が多い、というような状況もあるだろう。

金田氏は大蔵省に入省し、アジア通貨危機を体験した。役所では、決まった結論に”言い訳”を考える作業が多かった。官僚（同僚）の優秀さに比較して、組織のパフォーマンスの低さに驚いた。その後マッキンゼーへ。さらに「游仁堂-ようれんどう」という中国向けファッションの会社を設立。

曰く「都市人口の比率は1963年、人口ピラミッドは1985年（日本と比較して）　まだまだ夢がある！」　弊社でも同じことを言っている方がいるなー。尊敬している偉い人ですが。

キャリア構築3つの視点

3つの視点からキャリアの話
短期的な視点としては、そもそも論は語らずに、手段（how）を追及して仕事に専念すること。
しかし長期的には、働くことの意味、生きることの意味を問いかけること。そして、それは何かしら行動に移しておくことが大事。

ありがちな2つの両極に対して、大事なのは真ん中の”what”だろう。
これは、1年～2年というスパンがあれば、それなりに事を成し遂げられる、ということ。
その時に、現有のリソースに文句を言って、出来ない。と結論するのではなく、どうしたら出来るのか。”何”をすることが最大の価値を生めるのか。

こういったことを考えることが大事。これはプロフェッショナルにも通ずると感じた。

今の日本に対する提言？
１）されど成長　・・・目的関数を1つにしてみる
２）弱みを強みに変えること

成長してこそ、という考え方が背景にある。
高齢化社会だから成長は無理、とか考えずシンプルに「どうしたら成長ができるのか」ということを考えることも大事。
例えば、

60歳から人生をリセットする。義務教育に戻る。というのは面白かった。
強制的に学校へ入学させることで、60歳が会社（ビジネスの現場）から消える。すると、自然と59歳を頂点とした組織が完成する。大胆なアイデアだ。
さらに、2年間の教育期間として、直ぐに卒業させると、そこからまた再就職するための就職活動などのビジネスが活性化するかも知れない。現実離れしたアイデアではあるが、本気になれば不可能では無いだろう。これが正解では無いが、確かに目的関数を一つにしてみる、というのは良い頭の体操になると感じた。とかく、世の中は複雑に見えるので。

中国人は、最初に偉人の言葉を引用する。今のエリートに足りないのは、自信とチャレンジ精神。
渋沢栄一や坂本竜馬などの偉人の若い頃の情熱をもっと学び、刺激を受けるべき。

キャリアの形は様々だな、と改めて感じました。
やはり、これからの社会で求められることは、誰かがキャリアの絵姿を描いてあげて、そのレールを選べるようにする。というようなことでは無く、3つの視点のようなフレームはあっても、その先を考えるのは一人一人の責任なのだろう。

社会もそうなんですが、1人称で物を語れない人が増えているかも知れません。
自分も時として、他人の言葉を振りかざしているかも知れないと反省。批評家多いし、国がダメだ、政治がダメだと言うけれど、民度以上に政治は良くならない。という言葉もある（あ、また他人の言葉を・・・）

講演会には、4月から入省する人や、入省2年目の若手などもいたようで、彼らへのメッセージとして一つ「隣の芝生は青く無いよ」

と言っていたのが印象的でした。隣の芝生は青い的な発想で行動を起こす人は、いつまでも失敗するのかと。やはり、whyやwhatに基づいて行動を起こさないと、後悔に繋がるのでは無いかなーと感じました。

（Y.Nobuka）

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日本企業の設備投資動向と海外展開

というタイトルの講演を聞いてきました。
講演者は、日本政策投資銀行チーフエコノミスト　鍋山徹氏。


物事の本質に迫る素晴らしい講演でした。

気になったキーワードを中心に感想。

日本人はアナログに強い。ややこしいことするのは、日本人ぐらいだと。
和菓子は機械で作られるが、洋菓子は基本手作り。それは、お菓子を機械でつくるということが、ややこしいので西洋人はやらない。という指摘。その延長で、萩の月と東京バナナは同じ機械で作られている。しかし、味は違う。それは材料の配合がアナログであり、企業秘密だから。
このように、デジタルの中にもアナログが入ると、日本人の強みが発揮され真似されにくい。なるほど。それは、生産工程に人手を入れるというのもアリとのこと。そう言えば、今の主流は工場の完全自動化ですね。この先、どうなるのかなー。
配合に妙があるというのは、素材・化学が強いことにも通じている。という指摘。

都市伝説は100ある内1つは本当が混ざっている。TwitterやFacebookも嘘が99%（たぶん極端に表現しているが、それは多くが伝聞により書かれているということ）。だから、本当のことを見極める力が必要。それは情報に（限らずあらゆることだが）依存せず、自立せよ。というメッセージ。確かに、専門家や著名人の意見・講演を鵜呑みにするのは危険ですね。自分の意見を持たないといけません。

経済成長の推移と要因によれば、人口が与える成長への寄与度は1%以下。つまり、人口減少社会だからお先真っ暗というのは、必ずしも正しいとは言えない。実際に、「人口の話は確かに経済成長の要因ではあるが、それよりも新しく富を製造する（イノベーションを起こす）ことが大事。イノベーションによる将来性を過度に悲観すると、期待成長率が下がる。
つまり、著名人やマスコミが「6重苦」とか「日本は衰退の道しか無い」とか過度に宣伝することが、本当に衰退を起こすようなパラドックス。もっと日本人は自分たちに自信を持って、将来へ楽観的になる必要もある。同感です。

鍋山氏はクラウド（IT）に非常に可能性を感じられているようでしたが、この辺は難しい問題だと思います。
クラウドファンディング（ネットを通じて個人が任意のPJへ投資ができる）も可能性が高いと。
例えば、東北の個人商店が震災から立ち直り店を再開するための開業資金に1000万円が必要として、おそらく今の銀行はこういったところへ貸出が出来ない。それを、クラウドファンディングでやりましょう！ということなのですが。
これって、知る人は知る、ソーシャルレンディングとは、違うものなのでしょうか。これは、余り上手くいっていないという話を耳にするのですが、一度しっかりと調べてみたいです。

部品点数にして、30-30,000点が日本が強みを発揮する。工場のマネジメントが可能だから。つまり、本社支配が無い。日本は工場は強いのに、本社が弱い。本社はTQCが出来ていない。うーん。東大の藤本先生も同様のことを言われている。実に80%の会社が本社が弱い。しかも、増加傾向にあるとか。

良い社長の見極め方。
「社長が一人で現場に行っているかどうか」
とのこと。確かに、ありそうですね。今後、注目してみよう。

奥山清行さん（フェラーリのデザインをされた方！）のプレゼンは日本一！是非、一度聞いた方が良い。出張してでも聞いた方が良い。とのこと。
うん。機会があれば聞いてみたいです。
プレゼンとは伝えることなのだから、もっと伝わるように考えよう。という指摘。鍋山氏は食事の例えを多く使いつつ、食事をする時にまた思い出せるでしょう。とのこと。なるほど。相手が理解できる比喩やたとえ話を沢山考えないと駄目だな、と改めて感じます。

儲かっている人は黙っている。損？をしている人が騒ぎたてる。確かに（笑）

大企業に限った統計だが、海外投資は確かに増えているが、国内投資も半分近くが増やしている。減らしているのは1割程度。つまり、決して国内投資を止めて、その分を海外投資に回している、と言うわけでは無い。一つの統計的事実ですね。

日本人はモノを通じないと理解ができない。概念力が弱い。という指摘。
であれば、全てにモノを絡ませて発想するようにすれば良いのでは無いだろうか。

都市は「人材の多様性を受け入れられるか」
ビジネスは「差異性があるか」

それが重要。

AKB48は全体最適でメンバー同士が高め合っている。
日本の技術職では、足の引っ張り合いがある（らしい）。それは、雇用に流動性が無く、その場所をみんなが守ろうとするので、勢い相手を蹴落とす方向に行く。出世争いもその一つでしょうかね。
ちなみに、アメリカは成果主義なんてやっていないよね。という指摘。日本人は、成果主義の一側面だけをくそ真面目に実践してしまったんですよね。しかし、昔ながらの日本的終身雇用にも弊害があり、今の社会に適合していないのも事実で、そのような意味ではハイブリッド型か、全く新しい在り方かを考えていく必要があるわけですね。これが難しいですね。

その他、遺伝子の話からチョウザメの養殖まで、本当に多岐に渡る話があり内容の濃い講演でした。
日本の未来を明るくするための、具体的な話は無いが、だからこそ本質に迫っており個人的には有意義な2時間でした。即物的な答えを聞こうとしていた参加者がいたとしたら、肩すかしだったでしょう。でも、そういう方々もその本質？に気付いたのであれば、本当に有意義なことなのだと感じます。

最後に、
プロは出来る方法を考える
アマは出来ない理由を言う

みんながプロフェッショナルになれると良いですかね。
少なくとも、知識創造社会においては、全員がプロであるべきでしょうね。弊社も、そのようなことを標榜する企業ですので、全社員にこういう意識を持たせる教育なども必要になってくるのでしょうね。自分も、ともするとアマになっていることがあるので、反省の念を込めつつ。さて、どうやったら”このビジネス”が上手く行くのだろうか、風呂に入りながら考えようかな。

散漫な感想で恐縮ですが、お付き合い頂きありがとうございます。
機会があれば、一度、鍋山氏のご講演を聞かれることをお勧めします。弊社の社内セミナでご講演を頂けないかなー。本当の日本人、その強みとは。みたいなタイトルで。

（Y.Nobuka）

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イノベーションゲーム（R） 実施報告

去る1月26日に、感動創造研究所、ムラヤマの方々と弊社、環境ビジネス系メンバーにて「スマートシティ」を題材にした合同イノベーションゲーム（R)を実施しました。

ムラヤマ様のホームページはこちら。
http://www.murayama.co.jp/

参加者10名　（弊社から5名、先方から5名）

多くの方がイノベーションゲームを初体験でしたので、発想をすることに重きを置いた形で実施しました。

主な消費者ロール
「農家」「高齢者」「旅行者」「学生」「イベント事業者」など

組み合わせる技術（以下、基礎カード）には、スマートシティに関する一般技術を選定。これまでに名古屋で開催していたセミナと同じものです（以下のマップをご覧ください）

毎度のごとく、KeyGraphによりマップ化（可視化）しているものになります。より詳しく知りたい方はお問い合わせください。
問い合わせ窓口　https://kke.smartseminar.jp/public/seminar/view/143

起業家4名、消費者6名（消費者はポートフォリオから5つまでを自由に選択可能）でゲームスタート

今回は消費者イノベーションを主眼としており、まずは様々な消費者からニーズが出てくるのを待つフェーズとなりました。起業家は、積極的に基礎カードを購入しました。最終的には、「インターネットコミュニティ」以外はすべて購入されました。

多少、自由なイノベーションゲームとしましたので、ゲーム後半では消費者も混ざって、みんなでアイデア発案をするような状況となりました。
印象的だったのは、起業家同士が、自然とお互いに協業を始め、発想を支援しあっていたことです。優秀な基礎カードというのはみんな共有される結果となりました。例えば、「ネットスーパー」や「次世代自動車」がそれでした。ある起業家が出したアイデアに、別の起業家が「ネットスーパー」も組み合わせて、さらに良いアイデアになるよ（だからネットスーパーを買ってくれ）というような積極的な交渉が活発でした。
消費者として行政担当者を誰も選んでいなかったのは、事後振り返りでみんなで興味深いところでした。消費者視点のスマートシティという中では、行政担当者は消費者では無いのでしょうかね。

最優秀起業家になった方は、出しているアイデアも一番多かったです。

「移動式植物工場（産直！）」や「住んでいるだけで健康になる家（病気にならない）」

などは面白かったです。今回は比較的、農家や高齢者といった立場の方が多く、出されたアイデアもそれに関連するものが多いイノベーションゲームになりました。活発なイノベーションゲームを印象付けるものとして、途中で5分の休憩を挟んだのですが、喫煙をされる方以外は、その場に残って勝手にゲームを継続していました。

終了後には以下のようなマップとなりました。

参加者の主な感想
・頭の体操として、今後に役立つかも知れない
・事業の組み合わせ方とつなげ方の思考力を高めるので、業務の役に立ちそう
・移動しないと思っているものを、移動させるという発想が出たのが面白かった

その後の懇親会（2次会）では、前回（http://kke-keieijinji.blogspot.com/2011/10/r.html）は参加されて、今回は見学に回られた先方の担当者から、以下のようなフィードバックを頂きました。

今回の人選は、会社を担っている一線級の人材とした。それがためか、来るまでは実はネガティブな反応が強かったらしい。渋々行くけど、ゲームが終わったら直ぐ帰りますよ。というトーンだったとのこと。
ところが、蓋をあけてみると、皆さん生き生きと参加されていて、そのような心配は杞憂だった。懇親会（1次会）も喜んで残ってくれていた。とのこと。相変わらず、頭の体操として非常に有益だと感じ、会社の研修にも取り入れたい、という旨のリップサービスも頂いた。

何はともあれ、イノベーションゲームの”ゲームゆえの楽しさ”が出た、良いワークショップになったと感じます。
関係者の皆さま有難うございました。ファシリテータ―としては一安心です。次は2月3日に名古屋のメーカーでやります！

※イノベーションゲーム（R）は東京大学　大澤教授の登録商標です。

（Y.Nobuka）

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【四方山話】人事におけるデータベース事情

よろしければ、先に以下の記事「人事情報のデータは整備されていますか？」をご覧下さい。
http://kke-keieijinji.blogspot.com/2012/01/blog-post_12.html

この話は、人事マン同士の交流会などを通じて得た知見に基づいています。
こんな例もある、ここは違うだろう。など、多くのご意見を寄せて頂けると有難いです。

（ここから）

ある程度の規模の会社であれば、データベースで人事データを管理できていない会社は希少だろう。
（超急成長ベンチャー企業では稀に例外ケースを聞く）
パッケージにせよカスタマイズにせよ、ある程度の「よく有りがちな情報」や「法定の情報」などは簡単に定型で帳票化できることは多い。

これらは、労務管理的な情報（労基その他法律による管理要請や労働者の賃金と労働時間の管理の為の情報）が殆どで、戦略人事的な情報活用、人のモチベーションを上げる為の分析、長期能力育成の視点、要員の人数合わせ以上の”構成の長期的検討”の為の情報、等々は取り出すための手段がそもそも準備されていないことが多く、SQLなどを自在に書ける人が居ないので、手つかずになっていることが多いようだ。

また、現実にDBの使い勝手で困るシーンとしては、前述したような高度な目的以前に、行政や業界団体等からよく依頼される「調査」（アンケート）に回答する際など、何年何月何日から何々までの間の特定職種（たとえばSE）のランク別平均人員は？、同じく期間を切って○○や△△の教育を受けた人の男女別の人数などのように、

独自の複雑な条件を指定されて、カウントやリスティングすることが必要な場合に、データを丸ごとCSVで全出したり、月次で何枚も出したりして、エクセルで条件に合わせて加工していくしかなく、その手間が困るわけだ。
（調査を無視するということが、どうなるのかは少々生々しい話なのでここでは控える。人事マンの方々なら察して頂けることだろう）

このような依頼・指示は、経営や顧客に提出を迫られた部門からも時々出てくる。　
このレベルのものが実は一番厄介では無いか。あらかじめツールで対処できないので、結局は現場に、ある程度高いITスキルを持った人がいるのが最も効果的なことになる。
（適切な要員が居ない企業では　適当な数字が出ているか、DBを使わず人力で数えているのではないか・・・苦笑）
（残念ながら、さすがにこの問題は人事ビューワーでも完全解決できないところが悩ましいのだが・・・）

（ここまで）

各社毎の課題を論じるのは戦略レベルです。
今回の話は、業務効率化の側面も多く、このような作業はオペレーション人事であるので共通化して対応が可能だと考えます。それはつまり、システム化での対応余地が大きいということです。
そうして、効率が上がることで戦略を考える余裕も生まれてくるのでは無いでしょうか。
マズローの欲求段階説では無いですが、基本的なところが満たされていないのに、自己実現（戦略）などと言っている場合では無いでしょう。

これからも、実行度の高い、効率化側面と戦略側面の2面で多くの人事部の支援を出来れば嬉しい限りです。

（Y.Nobuka）

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人事情報のデータは整備されていますか？

以前から考えていることですが、ここ最近特に聞く話。

人事情報のデータが整備されていない。

程度の差がありますが、このような課題・不満を抱えている企業は多いのでは無いでしょうか。

最低限のデータは蓄積されているものの、様々な分析を行っていこうとすると、例えば業務履歴や研修履歴、スキル・能力の情報といった基本データが無い。
こう言った話は、システム化とは別の、いかに効率よく継続的に情報を集めるのかと言う問題である。この解決は非常に難しい。最近ではアウトソースする会社も出てきているようだ。

また、このようなデータ収集・分析が一過性の確認で終わってしまい、継続的なプロセスの改善に至らないケースも多いように感じる。

ではこんなことが出来ますよ。と言うとあったら便利なのだが、そもそも戦略人事の思考プロセスが根付いていない企業においては、それ以上の価値を見出すことが難しく、投資がされない。ということもある。

外販されている人事情報システムには、似たようなことをするためのモジュールはあるようだが、投資が高価であり、DBの操作は、熟練していない人間には難しいという問題もある。

そこで、弊社で以前より考案している”人事情報ビュワー”の出番である。
このビュワーは、理想的には経営や人事担当が欲しい全ての時系列を含めたデータをサクサクと検索・可視化するものである。

構想が非常に大きいため、中々、開発に至らずにいる。
しかし、例えば（人事情報）データベースに溜まったデータを難しい操作無しで、欲しいデータが取れるようになるとしたらどうだろうか。これは人事の方にとって効率化という面でも、戦略立案という面でも役に立つだろう。大きな構想に捉われることなく、まずは簡単な便利ツールとしての開発を進めても良いのかも知れない。

我々の付加価値は、こういったデータを検索し可視化した後に、整備して分析していくところに置いていますので、今回簡単ツールとして企画しているこのシステムの”DB部分”は無償で配布しても良いのでは無いかとも考えている。それが、戦略人事の実行を活性化させることを期待しつつ。

　【システムイメージ】
　メインのDBから必要なデータを取得する小回りの利く人事部専用DBと
　それを使って定型分析等を簡単に出力するツール群からなるシステム

もしも、このようなシステム（ビュワーのごく一部）を使ってみたい、という人事担当の方がいらっしゃいましたら、お気軽にお問い合わせ下さい。期間限定になるか知れませんが、無償でご利用頂けるように手配したいと考えております。万が一、一定数に達した場合には先着順とさせていただきますので、ご興味のある方はお早めに。　※ツール提供を保証するものではありませんので、その点、ご理解下さい。
問い合わせ窓口　https://kke.smartseminar.jp/public/seminar/view/143

こういったツールがあると、経営から「○○のデータを出してくれ」と言われた時に、一発検索で簡単に可視化が出来るようになります。大変便利ですね。また、継続的にこのようなデータ分析を行っていくことで、より高度な人事戦略の立案が可能となるでしょう。どこまで実現できるか、そもそも、そう言った方向性へ行くのかは今後次第ですが。

（Y.Nobuka）

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【ブラザー工業株式会社様】イノベーションゲーム（R） 事例を公開しました

昨年12月に、ブラザー工業株式会社殿にて、イノベーションゲームを実施致しました。
因みに、ファシリテーションは毎度のことながら自分です。

事例公開の許可を頂きましたので、余り詳細は述べられませんが以下をご覧下さい。
http://www4.kke.co.jp/mhrc/case/index.html

＜実施理由＞
若手技術者に創造的な発想を体験して貰うことを目的に、スマートシティを題材にした「新商品開発のためのチャンス発見ワークショップ」を実施した

＜参加者の声＞
●技術者が普段接することの少ない、企画立案のアイデア発想という貴重な機会となった
●商品化や企画立案に役立つワークショップだと感じた。
●参加者の多くが、「既存」の技術を繋げる（組み合わせる）というところに、普段の業務では感じにくい”難しさ”と”面白さ”を感じた様子（研修担当者）

＜個人的雑感＞
今回もイノベーションゲームの良さが出た研修になったと感じます。
最近多く活用頂いているのが、「消費者イノベーション」のスタイルなのですが、日常業務では出来ているようで難しい、消費者視点というものをリアルに体験できる場にもなっているようです。

新たに、あるインフラ関係の企業様からは、イノベーションゲームを活用して新規事業の創出を目指したいというような話も頂いており、2012年はイノベーションゲーム元年となりそうな雰囲気です。
弊社では、企業様社内でのデモ体験も対応できるようになりましたので、ご興味ある方はお気軽にご相談下さい。

問い合わせ窓口　https://kke.smartseminar.jp/public/seminar/view/143

※イノベーションゲーム（R）は東京大学　大澤教授の登録商標です。

（Y.Nobuka）

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制限が創造性を高める理由

以下のサイトで、タイトルの記事を読みました。
http://summify.com/story/TsuJjS7Xr2c7B-Ed/wired.jp/2011/11/22/
（※リンクが上手くいかない時は、リンクの直URLをコピーして下さい）

このブログで絶賛一押しのイノベーションゲーム（R）でも、制約が創造性を高めるという研究結果（？）が出ています。

それも含めて、色々と難しく考えてみたのですが、今回は単純に見解を書きます。


考えてみて下さい。自由にして良い、と言われたら、自然と自分の得意なものや、好きなものに注意がいきませんか。

基本的にはそれで良いのですが、それはつまり、自分の枠にハマっているということですよね。
こう言うのを意図的に外せる人は天才肌の人かも知れません。その時は、枠から外れるために、あえて逆のことを発想したり、何かに注目する。などをしているのでは無いでしょうか。

つまり、これを意図的に行うのが「制約」なのだと考えました。
もちろん、「制約」のやり方次第で良くも悪くもなるから、「制約」万歳、ということではありませんが。

多くの方は感じられているでしょうが、「自由」だけが唯一解では無いことを、よくよく考え無いといけませんよね。そして、どんな「制約」をどのように設定すると、創造性が高まるのか、そこに普遍的なプロセスを見出すことが出来ないか、試行錯誤している次第です。

「制約」とは別かも知れませんが、同じように、自分の枠を破壊するために「異業種交流」を行うのは良いことですね。異業種で無いにせよ、オープンイノベーションと言うのはそこに通ずるのでしょう。

弊社では、マサチューセッツ工科大学内の「MITメディアラボ」というものにスポンサー参加しており、毎年2回ほど社員がボストンで行われるスポンサーミーティング（スポンサー企業向けの発表会・交流会）に参加しています。
https://www.media.mit.edu/

丁度、先ほど、参加者からの報告会がありました。
そこでも、「personbyte」「peoplebyte」という言葉があり、前者が一人の人間が持てる知識の総量であり、後者が集団になった時に発揮する能力とか、そう言うことだそうです。その中で大事なことは、自分の知識を独り善がりにアピールするのではなく、相手の発言を理解する真摯な態度が必要ということでした。対話力とも言えるでしょうね。
これも「制約」ですよね。自分一人が自由に発想するのと違い、対話は相手があってストレスの存在する状態です。やはり、良い「制約」は創造性を高める、というのは正しそうです。

報告者が弊社の法務部社員で、特許に詳しい人間だったこともあり、オープンイノベーションが全て良い訳では無く、やはり最初に発明をした人の権利を守ることも必要であり、そのバランスをよく考えたい。

と言う趣旨の発言をしており、その通りだなと感じました。
電気自動車では、下記のようなSIM-Drive社という会社もあります。
http://www.sim-drive.com/message/index.html

世界の動きは早いです。

机の上で考えているだけではダメですね。ということで、一昨日にはJMAの会員フォーラムに参加し、そこでは「育成と業績は両立するのか」「敗者復活できる社会」とは、という題目で大いに討議をしたのですが、その報告はまたの機会に。

本記事にご興味のある方は、お気軽にお問い合わせ下さい。

※イノベーションゲーム（R）は東京大学　大澤教授の登録商標です。
（Y.Nobuka）

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イノベーションゲーム（R） 実施報告

去る10月18日に、感動創造研究所の方々と合同イノベーションゲーム（R)を実施しました。

感動創造研究所様のホームページはこちら。
http://www.kandosoken.com/

参加者10名　（弊社から5名、先方から5名）

多くの方がイノベーションゲームを初体験でしたので、簡単なテーマとして以下を設定

「”消費者視点”でイベント・祭りを企画しよう！」

主な消費者ロール
「主婦」「高齢者」「子供」「大学生」「入院患者」「首長（区長や村長）」など

組み合わせる技術（以下、基礎カード）には、イベントを盛り上げる要素となりそうなものを選択。（以下のマップをご覧ください）

こちらのマップは、それぞれの基礎カードに関して組み合わせてイベントが出来そうなものを事前にワーク。それらの結果をKeyGraphによりマップ化（可視化）しているものになります。より詳しく知りたい方はお問い合わせください。
問い合わせ窓口　https://kke.smartseminar.jp/public/seminar/view/143

起業家4名、消費者6名（消費者は各自2ロールを強制選択）でゲームスタート

開始直後は「青」の起業家が真っ先に動きました。
「B級グルメ」や「アルコール飲料」などを指定買い。積極的に提案を行う姿勢がありました。
消費者では、「首長」と「ビジネスマン」の役割を持った消費者が序盤より要求を出しました。
序盤は、マップ右側のゾーンに偏りがちだった視点も、中盤以降には要求や提案が全体に及びました。

結果として、満遍なく「要求」と「提案」が行われた印象でした。
終了後のマップ

参加者の主な感想
・制約があると難しいが、それが返って発想に繋がった
・最初は日常業務のフレームから抜け出せなかったが、途中から色々な視点で考えられるようになり、良いトレーニングとなった
・（感動創造研究所メンバー様から）KKEのメンバーからの意見が、脳の活性化になった（自分たちには無い視点のため）
・消費者ニーズに自分たちの技術を摺り合せるという行為は、頭が柔らかくなる体験ができた

消費者視点とアイデアを組み合わせる、対話、批判・否定の効用など、イノベーションゲームの特徴がよく表れたゲームとなりました。
また、お互いに初対面が多いメンバーの中で、異業種交流によるコミュニケーション活性化という側面でも、イノベーションゲームが一定の役割を果たしていた。これを機会に、さらに一層のアウトプットを出すために年末へ向けて2回目の企画を準備中。

※イノベーションゲーム（R）は東京大学　大澤教授の登録商標です。

（Y.Nobuka）

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【実施報告】KKEVision2011 3日目「未来をデザインするためのイノベーションゲーム（R)」

株式会社構造計画研究所では、2011年10月12日（水）～14日（金）にかけて、KKE Vision2011を開催しました。

http://kv2011.kke.jp/

3日目に、イノベーションゲーム（R)の体験ワークショップを実施しました。
今回は、「最先端の技術で日本の未来を切り拓く」というテーマで、新しい日本の未来像を発想しました。

当初予定は最大で50名程度を想定しておりましたが、事前の申し込みは70名を超えてしまい、途中から申込を中止しておりました。しかし結果的には40名程度の来場となり、ゲームとしては適度な人数で進められました。

ここでイノベーションゲームをご存じの方は「おや？」と思われたでしょう。
実は今回は野心的な試みで「実空間イノゲ」という形で、ゲーム参加者が自由に会場を動き回って、アイデア発想が出来る内容となっておりました。だから、40名という参加者がいても、同時平行でゲームができるのです！

専門的な話となりますが、普段のイノベーションゲームでゲーム盤として使う「KeyGraphの結果図」を、会場全体に投影した作りになっていました。赤ノードのところには、商談スペースを設置して、ここで起業家と消費者がアイデアの売買を行うことが出来ます。以下はイメージ図です。

イノベーションゲームの良いところは、全体統制やターンなどが無いところなので、今回の実空間イノゲでも、意識的に全体統制をおこないませんでした。ですので、2時間というゲーム時間の間、参加者は自由に思うままに動くことが出来ます。
逆に言えば、スタッフ側はあらゆる事態を想定して準備を行い、さらに突発的な事象への対応が求められます。

結果的には、非常に盛り上がり、多くの参加者が満足して頂けたようでした。
要素を組み合わせて、新しいアイデアを発想するという作法を学ぶ場としての有効性も実感して頂けたようです。
※実際には、研修には終わらない、隠れた構造（チャンス）発見という繋がりがありますが。不特定多数のメンバーが集まっての1回きりのイノベーションゲームの限界もあろうかと考えます。

個人的には、商談スペースの担当をしておりましたが、起業家と消費者の対話によって、最初に提案されたアイデアが、次々に質の高いものになっていくのを目の当たりにして、驚きを隠せませんでした。これが、「対話」と「批判」の効用なのです。

今回の実空間イノゲやイノベーションゲームそのものにご興味がある方は、お気軽にお問い合わせください。
https://kke.smartseminar.jp/public/seminar/view/143

※イノベーションゲーム（R）は東京大学　大澤教授の登録商標です。

上の画像がゲーム風景です（赤いタスキを着けた方が起業家でした）
下の画像はリハーサル風景です。人が入る前は結構空間があります。

（Y.Nobuka）

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成功の方程式

週刊東洋経済10/1号に「韓国企業「競争力」の裏側」という記事がありました。

本記事は、サムスン、現代、LGに代表されるような韓国企業の華々しい成長の裏には、虐げられる下請け企業の存在がある。という論調になっています。

知っている人はご存じでしょうが、個人的には「そうだったのか韓国財閥！」という感じでした。

さて、ここでは下の記事が気になったので取り上げます。

＞巧みなマーケティング、迅速な意思決定力が韓国企業の強さの背景にあり、これは日本も見習わなければならない

とかく、日本企業は投資の意思決定が遅いと言われますね。
でも、本当に迅速な意思決定が常に正しいのでしょうか。こう言った表現の中には、「成功の方程式」に頼ろうとする企業の姿が見えます。他社から学ぶことは大事です。でも、それは「成功」を表面的にコピーしても意味が無いのです。

大事なのは「意思決定」を常に行う、ということでしょう。一度意思決定したことも、環境が変わればその時に正しい決断を再度下す必要があります。そのような意味では迅速な意思決定は大事ですが、それは「決断を下すための情報が、きちんと整っているか」という問題なのです。
迅速な意思決定が必要だからと、正しい情報が集まっていない中で、直感や思いだけで決断を下していると、それは失敗する可能性があります。

結局、各社ごとに、外部環境、内部環境（組織の状態）が違うわけですから、その時々で最適解を見つけることが特にこれからの時代は求められると考えています。それは、トップや経営層だけがすることではなく、我々のような一人一人の社員に求められる力です。

「成功の方程式」を見つけて、真似れば良いわけでは無い。というこの問題意識は、弊社の組織調査サービスのコンセプトそのものでもあります。あえて言えば、その時々における最適解（自社における成功の方程式）を見つけるための組織調査と言えるかも知れません。

そう言えば、以前に社内講義をして頂いた藤原和博先生も同じことを言っていたと思い出しました。
著作の「突破力」でも、下記のようなご指摘をされているようです。
http://www.ncreate.net/other/post379/

そう考えると、高度経済成長期のように「正解（歩むべき人生のモデルケースが用意されている）」の無い今の時代は生き難いようでもあり、だからこそ充実しているようにも感じます。
（まあ30代前半のわたしには、高度経済成長期の体験はありませんが！）

時代は変わったわけです。我々も変わらないといけませんね。自戒の念を込めて。

（Y.Nobuka）

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