以下のサイトで、タイトルの記事を読みました。
http://summify.com/story/TsuJjS7Xr2c7B-Ed/wired.jp/2011/11/22/
（※リンクが上手くいかない時は、リンクの直URLをコピーして下さい）
このブログで絶賛一押しのイノベーションゲーム（R）でも、制約が創造性を高めるという研究結果（？）が出ています。
それも含めて、色々と難しく考えてみたのですが、今回は単純に見解を書きます。
考えてみて下さい。自由にして良い、と言われたら、自然と自分の得意なものや、好きなものに注意がいきませんか。
基本的にはそれで良いのですが、それはつまり、自分の枠にハマっているということですよね。
こう言うのを意図的に外せる人は天才肌の人かも知れません。その時は、枠から外れるために、あえて逆のことを発想したり、何かに注目する。などをしているのでは無いでしょうか。
つまり、これを意図的に行うのが「制約」なのだと考えました。
もちろん、「制約」のやり方次第で良くも悪くもなるから、「制約」万歳、ということではありませんが。
多くの方は感じられているでしょうが、「自由」だけが唯一解では無いことを、よくよく考え無いといけませんよね。そして、どんな「制約」をどのように設定すると、創造性が高まるのか、そこに普遍的なプロセスを見出すことが出来ないか、試行錯誤している次第です。
「制約」とは別かも知れませんが、同じように、自分の枠を破壊するために「異業種交流」を行うのは良いことですね。異業種で無いにせよ、オープンイノベーションと言うのはそこに通ずるのでしょう。
弊社では、マサチューセッツ工科大学内の「MITメディアラボ」というものにスポンサー参加しており、毎年2回ほど社員がボストンで行われるスポンサーミーティング（スポンサー企業向けの発表会・交流会）に参加しています。
https://www.media.mit.edu/
丁度、先ほど、参加者からの報告会がありました。
そこでも、「personbyte」「peoplebyte」という言葉があり、前者が一人の人間が持てる知識の総量であり、後者が集団になった時に発揮する能力とか、そう言うことだそうです。その中で大事なことは、自分の知識を独り善がりにアピールするのではなく、相手の発言を理解する真摯な態度が必要ということでした。対話力とも言えるでしょうね。
これも「制約」ですよね。自分一人が自由に発想するのと違い、対話は相手があってストレスの存在する状態です。やはり、良い「制約」は創造性を高める、というのは正しそうです。
報告者が弊社の法務部社員で、特許に詳しい人間だったこともあり、オープンイノベーションが全て良い訳では無く、やはり最初に発明をした人の権利を守ることも必要であり、そのバランスをよく考えたい。
と言う趣旨の発言をしており、その通りだなと感じました。
電気自動車では、下記のようなSIM-Drive社という会社もあります。
http://www.sim-drive.com/message/index.html
世界の動きは早いです。
机の上で考えているだけではダメですね。ということで、一昨日にはJMAの会員フォーラムに参加し、そこでは「育成と業績は両立するのか」「敗者復活できる社会」とは、という題目で大いに討議をしたのですが、その報告はまたの機会に。
本記事にご興味のある方は、お気軽にお問い合わせ下さい。
※イノベーションゲーム（R）は東京大学 大澤教授の登録商標です。
（Y.Nobuka）
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2011/11/24
2011/11/07
答えは現場にある。理想の組織を目指して
人事部の実務担当者の方にお会いすると、紹介するソリューションの具体的な機能や、直接効果に強い関心を示されます。
例えば、弊社が開発した「経営・人事シミュレーター」では以下のようなことが分かります。
人員動態
人件費の推移
知識／技術伝承の実態 （これは難しく、実態把握はシミュレータの前作業ですが）
では、各企業ではどうして、こういう情報が欲しいのでしょうか。多くは、上からの指示であったり、そのような業務になっているということなのですが、我々は以下のように考えています。
人材の多様化、業務の多様化、市場の多様化など、経営における様々な状況に「組織的」かつ「即時的」に対応するためです。このような情報を定期的に、定量的に把握しておかなければ、対応が場当たり的になっていくわけです。
しかも、人事情報システムのお陰で、人事に関するデータは相当数、蓄積されているので都合が良いです。
このデータを適切に１次加工して、人事戦略の役に立てて行くことが、これからの人事部（人材開発部や人財部などと呼称する企業も増えている）には求められています。それは、経営からの要求だと言えます。
そのための１次加工の作業が、統計によるデータ分析となりますが、いずれにしても、人事を考えるための様々な土壌が整いつつあります。
もう少し深く考えると、タイバーシティのような「人材の多様化」を考えている企業があった時、なぜ、人材が一様であることが問題なのか？実は、このような問題は、各企業の様々な実態によって生じています。それが、他の人事要素や経営要素にどのように関連しているのか、こう言ったことを把握していくことで、いずれ理想的な組織というものが形作られていくと考えています。ご興味ある方は、お問い合わせ下さい。
https://kke.smartseminar.jp/public/seminar/view/143
我々のソリューションが提供するものは、ずばり、「なぜ」を考えるための情報・材料です。
もちろん、クライアント企業様の状況に応じた最適なご提案も可能ですが、そもそもの前提が答えは現場にあるというのが弊社のスタンスなので、そこまでは、あえて立ち入らないようにしています。（ハッキリ言えば、そこへ立ち入ってしまう方が、効率良く儲かることも分かっています。しかし、それが本質的に、本当にクライアント企業様に最適なことなのか）
この辺りのことは、また別の機会に。
（Y.Nobuka）
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例えば、弊社が開発した「経営・人事シミュレーター」では以下のようなことが分かります。
人員動態
人件費の推移
知識／技術伝承の実態 （これは難しく、実態把握はシミュレータの前作業ですが）
では、各企業ではどうして、こういう情報が欲しいのでしょうか。多くは、上からの指示であったり、そのような業務になっているということなのですが、我々は以下のように考えています。
人材の多様化、業務の多様化、市場の多様化など、経営における様々な状況に「組織的」かつ「即時的」に対応するためです。このような情報を定期的に、定量的に把握しておかなければ、対応が場当たり的になっていくわけです。
しかも、人事情報システムのお陰で、人事に関するデータは相当数、蓄積されているので都合が良いです。
このデータを適切に１次加工して、人事戦略の役に立てて行くことが、これからの人事部（人材開発部や人財部などと呼称する企業も増えている）には求められています。それは、経営からの要求だと言えます。
そのための１次加工の作業が、統計によるデータ分析となりますが、いずれにしても、人事を考えるための様々な土壌が整いつつあります。
もう少し深く考えると、タイバーシティのような「人材の多様化」を考えている企業があった時、なぜ、人材が一様であることが問題なのか？実は、このような問題は、各企業の様々な実態によって生じています。それが、他の人事要素や経営要素にどのように関連しているのか、こう言ったことを把握していくことで、いずれ理想的な組織というものが形作られていくと考えています。ご興味ある方は、お問い合わせ下さい。
https://kke.smartseminar.jp/public/seminar/view/143
我々のソリューションが提供するものは、ずばり、「なぜ」を考えるための情報・材料です。
もちろん、クライアント企業様の状況に応じた最適なご提案も可能ですが、そもそもの前提が答えは現場にあるというのが弊社のスタンスなので、そこまでは、あえて立ち入らないようにしています。（ハッキリ言えば、そこへ立ち入ってしまう方が、効率良く儲かることも分かっています。しかし、それが本質的に、本当にクライアント企業様に最適なことなのか）
この辺りのことは、また別の機会に。
（Y.Nobuka）
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2011/10/21
イノベーションゲーム（R） 実施報告
去る10月18日に、感動創造研究所の方々と合同イノベーションゲーム（R)を実施しました。
感動創造研究所様のホームページはこちら。
http://www.kandosoken.com/
参加者10名 （弊社から5名、先方から5名）
多くの方がイノベーションゲームを初体験でしたので、簡単なテーマとして以下を設定
「”消費者視点”でイベント・祭りを企画しよう！」
主な消費者ロール
「主婦」「高齢者」「子供」「大学生」「入院患者」「首長（区長や村長）」など
組み合わせる技術（以下、基礎カード）には、イベントを盛り上げる要素となりそうなものを選択。（以下のマップをご覧ください）
こちらのマップは、それぞれの基礎カードに関して組み合わせてイベントが出来そうなものを事前にワーク。それらの結果をKeyGraphによりマップ化（可視化）しているものになります。より詳しく知りたい方はお問い合わせください。
問い合わせ窓口 https://kke.smartseminar.jp/public/seminar/view/143
起業家4名、消費者6名（消費者は各自2ロールを強制選択）でゲームスタート
開始直後は「青」の起業家が真っ先に動きました。
「B級グルメ」や「アルコール飲料」などを指定買い。積極的に提案を行う姿勢がありました。
消費者では、「首長」と「ビジネスマン」の役割を持った消費者が序盤より要求を出しました。
序盤は、マップ右側のゾーンに偏りがちだった視点も、中盤以降には要求や提案が全体に及びました。
結果として、満遍なく「要求」と「提案」が行われた印象でした。
終了後のマップ
参加者の主な感想
・制約があると難しいが、それが返って発想に繋がった
・最初は日常業務のフレームから抜け出せなかったが、途中から色々な視点で考えられるようになり、良いトレーニングとなった
・（感動創造研究所メンバー様から）KKEのメンバーからの意見が、脳の活性化になった（自分たちには無い視点のため）
・消費者ニーズに自分たちの技術を摺り合せるという行為は、頭が柔らかくなる体験ができた
消費者視点とアイデアを組み合わせる、対話、批判・否定の効用など、イノベーションゲームの特徴がよく表れたゲームとなりました。
また、お互いに初対面が多いメンバーの中で、異業種交流によるコミュニケーション活性化という側面でも、イノベーションゲームが一定の役割を果たしていた。これを機会に、さらに一層のアウトプットを出すために年末へ向けて2回目の企画を準備中。
※イノベーションゲーム（R）は東京大学 大澤教授の登録商標です。
（Y.Nobuka）
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http://www.kandosoken.com/
参加者10名 （弊社から5名、先方から5名）
多くの方がイノベーションゲームを初体験でしたので、簡単なテーマとして以下を設定
「”消費者視点”でイベント・祭りを企画しよう！」
主な消費者ロール
「主婦」「高齢者」「子供」「大学生」「入院患者」「首長（区長や村長）」など
組み合わせる技術（以下、基礎カード）には、イベントを盛り上げる要素となりそうなものを選択。（以下のマップをご覧ください）
こちらのマップは、それぞれの基礎カードに関して組み合わせてイベントが出来そうなものを事前にワーク。それらの結果をKeyGraphによりマップ化（可視化）しているものになります。より詳しく知りたい方はお問い合わせください。
問い合わせ窓口 https://kke.smartseminar.jp/public/seminar/view/143
起業家4名、消費者6名（消費者は各自2ロールを強制選択）でゲームスタート
開始直後は「青」の起業家が真っ先に動きました。
「B級グルメ」や「アルコール飲料」などを指定買い。積極的に提案を行う姿勢がありました。
消費者では、「首長」と「ビジネスマン」の役割を持った消費者が序盤より要求を出しました。
序盤は、マップ右側のゾーンに偏りがちだった視点も、中盤以降には要求や提案が全体に及びました。
結果として、満遍なく「要求」と「提案」が行われた印象でした。
終了後のマップ
参加者の主な感想
・制約があると難しいが、それが返って発想に繋がった
・最初は日常業務のフレームから抜け出せなかったが、途中から色々な視点で考えられるようになり、良いトレーニングとなった
・（感動創造研究所メンバー様から）KKEのメンバーからの意見が、脳の活性化になった（自分たちには無い視点のため）
・消費者ニーズに自分たちの技術を摺り合せるという行為は、頭が柔らかくなる体験ができた
消費者視点とアイデアを組み合わせる、対話、批判・否定の効用など、イノベーションゲームの特徴がよく表れたゲームとなりました。
また、お互いに初対面が多いメンバーの中で、異業種交流によるコミュニケーション活性化という側面でも、イノベーションゲームが一定の役割を果たしていた。これを機会に、さらに一層のアウトプットを出すために年末へ向けて2回目の企画を準備中。
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